眼下，疫情已全面放開4個月?；陧n國、臺灣和香港地區(qū)開放后的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，多個機構(gòu)預(yù)測2023年中國經(jīng)濟經(jīng)歷短暫下滑后會顯示出更強的反彈。據(jù)國家統(tǒng)計局網(wǎng)站消息，今年1—2月份，全國規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)實現(xiàn)利潤總額8872.1億元，同比下降22.9%，同時，全國規(guī)模以上工業(yè)增加值同比增長2.4%，比2022年12月份加快1.1個百分點，兩年平均增長4.9%；全國服務(wù)業(yè)生產(chǎn)指數(shù)同比增長5.5%，2022年12月份為下降0.8%；兩年平均增長4.8%；社會消費品零售總額77067億元,同比增長3.5%。盡管2023年GDP增長預(yù)期達到5%，但產(chǎn)值回升，消費復(fù)蘇，利潤下滑，也預(yù)示著經(jīng)濟整體穩(wěn)中向好的同時，企業(yè)盈利壓力加大。事時上，疫情之前，中國經(jīng)濟增長已經(jīng)放緩，除此之外，美國對華打壓升級、美聯(lián)儲加息、硅谷銀行倒閉、俄烏戰(zhàn)爭等也為我們帶來了更多的不確定性。盡管流程可以被用來“以規(guī)則的確定性來應(yīng)對不確定”，但它也有其適用的范圍和局限。今天我們就重點來討論一下什么樣的企業(yè)需要流程。
一、不同的企業(yè)生命周期，流程管理程度和角度不同
企業(yè)發(fā)展總體來說分為五個階段，導(dǎo)入期、成長初期、成長期、成熟期和衰退期。盡管不能一概而論，收入和利潤的趨勢組合可被作為幫助我們判斷不同企業(yè)生命周期的典型信號。在不同企業(yè)生命周期，流程管理方法也有所差異。
導(dǎo)入期/創(chuàng)業(yè)期：企業(yè)處于探索階段時，鑒于前期的初始投資和早期投入，往往缺少收入或收入較少，且暫時處于虧損狀態(tài)。此時的重點是找準(zhǔn)目標(biāo)市場，快速切入，撕開市場的口子。由于創(chuàng)業(yè)期快速迭代的需要，該階段組織結(jié)構(gòu)大多是非正式的，往往創(chuàng)業(yè)者本人就可以控制整個團隊，高層管理風(fēng)格更加崇尚個人主義和創(chuàng)業(yè)精神，此時管理控制體系以追求市場結(jié)果為導(dǎo)向。企業(yè)在該階段逐步建立公司基本制度以及基本的管理流程，“干就完了”是企業(yè)發(fā)展的核心。端到端的流程管理在本階段難以發(fā)揮價值，且即便拉通也可能會因業(yè)務(wù)的迭代而再次變化。
成長初期：此時收入已呈現(xiàn)增長狀態(tài)，但對多數(shù)企業(yè)而言，在前期投資的影響下，企業(yè)的利潤暫時為負(fù)，但虧損逐步減小。對于成長初期的企業(yè)，需要逐步完善公司基本制度，并以問題驅(qū)動，聚焦發(fā)展中遇到的核心問題并找出解決方案。
成長期：當(dāng)企業(yè)銷售額迅速增加，企業(yè)實現(xiàn)扭虧為盈，利潤快速增長，亦或是由于追加投資暫時利潤為負(fù)但毛利可觀，且企業(yè)商業(yè)模式已經(jīng)明確時，企業(yè)已進入成長期。如果說收入和利潤的雙增長是有形信號，那么還有成長期的無形信號。由于組織規(guī)模隨著業(yè)務(wù)發(fā)展快速擴張，不斷分化新的職能或區(qū)域組織，當(dāng)一把手說“召集骨干人員吃飯”時，發(fā)現(xiàn)坐了兩桌骨干，有些已經(jīng)叫不上名字了，正常情況下，企業(yè)已經(jīng)在成長期無疑了。處于成長期的企業(yè)，需要從人治變成法治，因為之前依靠開會來解決問題的方法會在文山會海中逐步失靈。企業(yè)需要在這個階段建設(shè)組織能力來支持業(yè)務(wù)的快速發(fā)展和組織擴張。此時企業(yè)管理人員應(yīng)從問題出發(fā)的流程制度優(yōu)化，升級到關(guān)注端到端的流程拉通和價值實現(xiàn)，并建立管理流程的流程，匹配相關(guān)的數(shù)字化系統(tǒng)來支持業(yè)務(wù)。
在華為的實踐中，流程對戰(zhàn)略發(fā)展的支持可見一斑。
1999年華為處于國際化初期，隨著組織快速擴大（從92年250人增長至1997年超過5000人），該階段華為面臨營銷和市場部門帶回的相似需求被作為獨立的產(chǎn)品，導(dǎo)致產(chǎn)品重復(fù)開發(fā)，產(chǎn)品研發(fā)成本急劇增加；此外，面對快速的技術(shù)和市場迭代，由于技術(shù)開發(fā)前置不足、資源準(zhǔn)備評估不充分、內(nèi)部研發(fā)協(xié)同、客戶需求滿足與產(chǎn)品研發(fā)效率不平衡等問題，導(dǎo)致產(chǎn)品研發(fā)與國際水平（如：研發(fā)周期、市場成功率、產(chǎn)品質(zhì)量）差距較大，且原來為了打市場而進行的高度客制化限制了公司規(guī)?；l(fā)展?！霸跊]有改革管理體系的情況下，進一步擴大公司規(guī)模是十分危險的”。在此背景下，華為啟動IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）項目，進行產(chǎn)品研發(fā)流程的優(yōu)化。IPD幫助華為實現(xiàn)有序高效研發(fā)，解決了產(chǎn)品資源和國際化對接的問題。
2007年前后，華為進入全球化階段，組織再度快速擴張，但由于組織結(jié)構(gòu)過于分散，區(qū)域代表有較多的自主權(quán)，雖有利于早期迅速擴張，也導(dǎo)致山頭林立，不利于平衡總部和區(qū)域的目標(biāo)、效率、風(fēng)險管理，不利于內(nèi)部******實踐的橫向推廣和跨地區(qū)人才調(diào)配（工作語言需要重新適應(yīng)）。從產(chǎn)品提供商向解決方案提供商的轉(zhuǎn)型也導(dǎo)致了項目交付和財務(wù)問題的發(fā)生。在此背景下華為啟動了財經(jīng)、供應(yīng)鏈、CRM領(lǐng)域變革。在CRM領(lǐng)域下，先后推出LTC、MTL、ITR等多個變革項目，打通面向客戶的銷售到回款、市場營銷到線索、問題到解決流程，賦能銷售與交付服務(wù)可在全球范圍內(nèi)合理進行資源配置和調(diào)度，以主干簡潔、末端靈活的方式，實現(xiàn)客戶更滿意，運營更高效，財務(wù)更健康。線索到回款（LTC）流程幫助拉通華為全球銷售和交付，通過擴大喇叭口、加強銷售轉(zhuǎn)化、推動交付項目可視、可控，加強項目財務(wù)控制等，實現(xiàn)高效的全球業(yè)務(wù)擴張，為收益倍增打下堅實的基礎(chǔ)。
在這些流程變革中，除了以IPD 解決產(chǎn)品資源、和與國際體系接軌的問題，以LTC拉通全球銷售到回款，還對組織和人員的機動擴張給與了強有力的支持。流程建設(shè)通過可復(fù)制的流程和模板支持大批新人以“熟練工”狀態(tài)展開工作；統(tǒng)一的工作語言促進多背景員工的快速融合，使得員工可被派往任何區(qū)域，快速組隊，無需磨合，以“即組即散“的方式執(zhí)行銷售、交付、研發(fā)、變革等項目；項目制的管理可進一步支持管理幅度擴大，減少管理層級從而提升效率，使得組織結(jié)構(gòu)在高效和穩(wěn)定之間達成更好的平衡。
成熟期：企業(yè)的收入穩(wěn)定，利潤或者穩(wěn)定，或者下滑，公司正在考慮怎樣擴張業(yè)務(wù)，尋找第二曲線。對于成熟期的企業(yè)要從精益管理的角度管理流程，幫助企業(yè)降本增效，從而獲得更多利潤。卓越運營和開源節(jié)流是這個階段的重點，同時還需要根據(jù)第二曲線對新業(yè)務(wù)補充所需流程和能力。
衰退期：企業(yè)的銷售額和利潤都開始下降，企業(yè)開始思索出售不良業(yè)務(wù)板塊，同時積極尋找新的方向，想辦法創(chuàng)新突圍。該階段的重點是突破，尋找新的方向。相對于怎么“活下來”的問題，流程在這個階段增值有限。
以上是根據(jù)企業(yè)的生命周期做的總結(jié)，成長期是我們大力建設(shè)流程體系的時機，錯過這個時機仍有糾偏機會，但可能會面臨增長不足、缺少足夠資金支持進一步業(yè)務(wù)發(fā)展和管理升級的局面，嚴(yán)重時或?qū)е掳l(fā)展疲軟、衰退期提前。
二、業(yè)務(wù)模式變化推動流程再造
業(yè)務(wù)模式發(fā)生變化也會對流程提出再造要求。以某國資信創(chuàng)企業(yè)為例，這家公司提供網(wǎng)絡(luò)信息安全相關(guān)解決方案，在國家安全政策趨嚴(yán)的同時，公司并入上市國資企業(yè)。為了大力發(fā)展業(yè)務(wù)，進一步增加銷售額，公司在原有“產(chǎn)品型銷售”的基礎(chǔ)上引入了“項目型銷售”。由于業(yè)務(wù)的變化，公司優(yōu)化了相關(guān)流程，拉通以銷售、售前解決方案、交付為核心的跨部門協(xié)同，沉淀了線索到回款領(lǐng)域管理資產(chǎn)。此外，建立了項目管理體系，明確項目管理的一般規(guī)則，梳理企業(yè)項目的不同階段、過程要點、輸入輸出、職能職責(zé)等。為了監(jiān)控和牽引流程的順暢推行和執(zhí)行，企業(yè)對如何衡量流程執(zhí)行結(jié)果定義了相應(yīng)的衡量指標(biāo)，并建設(shè)了相關(guān)的數(shù)字化支撐系統(tǒng)。這些流程再造工作為企業(yè)從產(chǎn)品銷售轉(zhuǎn)向解決方案銷售打下了堅實基礎(chǔ)。
三、不同業(yè)態(tài)的企業(yè)對于流程管理的要求有差異
是否引入流程管理與企業(yè)業(yè)務(wù)形態(tài)也有關(guān)系。如：
資產(chǎn)運營型企業(yè)的流程往往聚焦于針對不同業(yè)務(wù)的開通、計費、報障維修，流程相對簡單且多數(shù)固化到了數(shù)字化平臺，相對數(shù)據(jù)的洞察和分析，企業(yè)可減少對流程的關(guān)注；
企業(yè)外部環(huán)境、目標(biāo)市場或業(yè)務(wù)提供方式一再變化，企業(yè)創(chuàng)新成為常態(tài)的公司，其適合引入流程的領(lǐng)域也較為有限（參考第四點）。
四、區(qū)別對待不同領(lǐng)域的流程
前面我們陳述了企業(yè)進行流程管理的適宜時間和觸機，然而即便對一家企業(yè)而言，內(nèi)部的流程管理也需要區(qū)別對待，而非一言以貫之。
上圖從流程的重要性和穩(wěn)定性兩個維度來對流程進行粗略分布。相對而言，重要而穩(wěn)定的業(yè)務(wù)要精細(xì)化管理，還沒有凸顯出重要性的、創(chuàng)新業(yè)務(wù)的流程需要大顆粒管理或作管理留白，允許進行更多的嘗試，留出創(chuàng)新試錯空間。
此外，還要視管理對象的不同來調(diào)整管理顆粒度。如，在管理客戶的流程中，由于客戶在不同區(qū)域的差異性，大顆粒的管理給予銷售人員更多的發(fā)揮應(yīng)對空間，靈活的應(yīng)對客戶更有利于業(yè)務(wù)的發(fā)展。在生產(chǎn)管理的流程中，生產(chǎn)一致性是保證產(chǎn)品質(zhì)量的必備要求，此時精細(xì)化管理有助于降本提效、質(zhì)量控制。
綜上所述，成長期的企業(yè)、剛剛發(fā)生業(yè)務(wù)模式變化的企業(yè)需要視業(yè)務(wù)形態(tài)和規(guī)模發(fā)展的需要，抓住流程管理的時機。成熟期企業(yè)也可適當(dāng)考慮流程管理。在企業(yè)正在進行流程管理的時候，也需要區(qū)分對待不同的管理領(lǐng)域，以確定哪些更為適合精細(xì)管理，哪些需要管理留白。
