2022年10月，奧密克戎已進入中國10月有余，因疫情管控許久沒敢出差的我為了客戶合作奔赴青島，拜訪客戶后，約了前東家的老同事一起小聚。汽車一路開往小聚地點，幾位前同事早早在門口等我，年長的老哥熱情地打開車門將我迎入包間。我認得這個地方，熱氣騰騰的大鍋蒸海鮮，正如幾年前全公司中高層在此聚會，那時我們正在斗志昂揚地準備大干一場。后來由于一些股東和高管層面的調(diào)整，公司業(yè)務(wù)和人事發(fā)生了很大變化，青島公司去留未卜。我們在小包間里面敘著舊，老哥聊到，曾經(jīng)想做一個產(chǎn)品，因為礙著某幾個領(lǐng)導的想法，并沒有全力爭取，他說如果再來一遍，會有很多事情(用)不一樣(的方法去做)，那個沒有全力爭取的事情他也會去力爭。盡管我們都同意，即便這樣去全力爭取，也無補于后來的大變。然而我們也都認可，對于個人職業(yè)生涯來說，特定的修行機會只有一次，機不可失，時不再來。
見他這樣說，我也說出我的一個遺憾。在前東家，我負責企業(yè)的流程和組織變革。總經(jīng)理曾和我長聊經(jīng)營和管理的關(guān)系，他希望我有的放矢地通過管理手段來助力提升經(jīng)營目標，而非單純地“導入管理方法論”，導致所謂“管理水平”超過“經(jīng)營水平”。我知道他的擔心，經(jīng)營和管理本是一體兩面，如果脫離經(jīng)營目標，管理就變成無根之水，失去意義。我拿出一個“價值樹”的樣例（參考圖表1），和他說，一邊做流程和組織變革，一邊就需要根據(jù)這樣的價值體系來制定衡量標準，衡量流程和組織變革的成果（這來源于國際咨詢公司的方法論和我多年的全球頭部咨詢公司經(jīng)驗）?？偨?jīng)理思考片刻，問“能不能反過來，搭建我們公司的價值樹，然后看哪里有問題，哪有問題就改哪。”我心下共鳴，這樣做讓管理更加有的放矢。然而當時另外有經(jīng)營管理部門負責擬定、監(jiān)控公司和各部門的指標，礙于這個部門的管轄范圍，我僅僅在局部進行了嘗試。如果能夠再來一遍，我想我會更盡全力地爭取這個部門的協(xié)作以及相應的資源和授權(quán)。有人的地方就有江湖，莫因江湖而躊躇。
現(xiàn)在，我用價值驅(qū)動的方法來支持我的客戶。一次一個客戶和我說，他和幾個人分別交流了流程怎樣管理，但他的一個普遍感覺就是“有形無神”，流程管理分為一級、二級…到六級，流程要固化到數(shù)字化平臺中，但缺少一個東西將這些東西貫穿起來。我說，這取決于您認為什么是“神”，我認為，業(yè)務(wù)價值就是“神”。流程管理要回答的一個重要問題就是哪些變量和企業(yè)目標有關(guān)系，做好哪些活動就可以影響這些變量，就好像要減肥就管住嘴兒邁開腿兒，所有的目標都是通過“干點兒什么”實現(xiàn)的，而那些促使目標達成的重復性活動就需要被固化到流程當中。
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從價值中來，到價值中去
企業(yè)經(jīng)營應（參考圖表2，U型經(jīng)營）應始于戰(zhàn)略牽引下的目標體系，將目標體系落地于流程或項目。其中流程需要納入促使目標達成的重復性活動、方法或規(guī)則，通過數(shù)字化平臺進一步固化流程、沉淀流程執(zhí)行過程中所生成的數(shù)據(jù)，利用這些數(shù)據(jù)來支持流程和業(yè)務(wù)的監(jiān)控、分析和持續(xù)改進，在漸進糾偏中貼近或超越目標。
企業(yè)目標體系通常由“提升當期業(yè)績”和“夯實未來發(fā)展基礎(chǔ)”兩部分構(gòu)成。其中當期業(yè)績與收入、利潤等相關(guān)，通常體現(xiàn)為財務(wù)報表，解決企業(yè)“今天吃飽”的問題；未來發(fā)展通常與市場占有、新產(chǎn)品市占率、人力資源發(fā)展等有關(guān)，解決企業(yè)“明天吃好”的問題。不同企業(yè)階段各有側(cè)重。這些目標進而被拆分為子目標、孫目標…，直到找到可響應（可以做點什么就能滿足）的目標。
針對可響應的目標，需要把支持目標實現(xiàn)的重復性活動、方法或規(guī)則納入流程。比如，要想縮短研發(fā)周期、提升產(chǎn)品質(zhì)量、打造可復制的研發(fā)能力，需要盡量將研發(fā)活動串行改為并行，對質(zhì)量體系前置，并加強市場、研發(fā)、財務(wù)、采購、制造、物流等職能的協(xié)同；對于銷售復雜解決方案的企業(yè)，要想提升全球化業(yè)務(wù)擴張和人員調(diào)配能力，需要拉通銷售到回款流程、進一步統(tǒng)一“作戰(zhàn)方法”，賦能新兵以老兵的姿態(tài)執(zhí)行任務(wù)，賦能人才梯隊用 “即組即散”的方式以項目制推進銷售和交付，支持優(yōu)秀人才以“統(tǒng)一的工作語言”在不同的“戰(zhàn)略高地”間輪轉(zhuǎn)復用。
為了支持流程的有效落地和持續(xù)監(jiān)控糾偏，企業(yè)需要通過數(shù)字化平臺對流程進行固化，把流程執(zhí)行過程中生成的信息沉淀到數(shù)字化平臺中，在流程執(zhí)行需要數(shù)據(jù)支持的時候，再將相關(guān)數(shù)據(jù)以恰當?shù)男问匠尸F(xiàn)出來。讓業(yè)務(wù)人員能夠感覺到，在需要信息的時候，信息就在手邊（受控分享）。
數(shù)據(jù)同時被用于分析，進一步支持流程改進空間的識別和流程優(yōu)化。這些分析可以包括流程效率診斷、趨勢分析、目標達成分析、經(jīng)營健康度（如：庫存健康程度）分析、產(chǎn)品線/事業(yè)部/區(qū)域?qū)Ρ鹊?。企業(yè)的數(shù)據(jù)分析要能夠“說話”，支持經(jīng)營決策、近場決策、或?qū)I(yè)務(wù)問題的細節(jié)追溯。只有數(shù)據(jù)呈現(xiàn)、缺少必要細節(jié)展開、缺乏“提示”的報表難以發(fā)揮作用。通過漸進式的監(jiān)控和糾偏，逐步向經(jīng)營目標靠攏直至達成或超越。
作為埃森哲顧問服務(wù)華為時，華為同事和領(lǐng)導時常把“以終為始”掛在嘴邊（同樣高頻的還有“灰度”）；作為甲方管理人員管理流程體系和組織變革時，企業(yè)高層最為關(guān)注管理收益。無論甲方還是乙方，都無法回避“價值實現(xiàn)”或“價值提升”的嚴謹論證。有時候，“具體提升多少價值”就如同“修了路可以帶來多少錢收益”一樣難以計算，但至少，“要想富先修路”的底層邏輯需要被重復檢視和驗證。
從價值中來，到價值中去。帶著這樣的理念，我們的管理會更加有的放矢、形神兼?zhèn)?，管理人員的作用才能夠得以彰顯。
文霞
2023.1
