在喧囂的世界中，我們經(jīng)常會安靜下來思考過往，暢想未來。在一系列心理學機制下，過去目標的達成會帶給我們愉悅感；未來的目標越清晰，我們越能夠聚焦與此相關的信息和過程。對于企業(yè)而言，目標達成像射箭中靶一樣，需要若干個系統(tǒng)的綜合作用。
一、著眼目標，多管齊下
首先，射箭需要有靶子。靶心越明確，人們越容易聚焦，中靶后我們頭腦中開啟的補償機制會讓我們對下一次中靶更加堅定。靶心看似獨立于射手，然而射手在持續(xù)糾偏的過程中建立了成績反饋、分析、持續(xù)改進的循環(huán)。這與我們在企業(yè)中對于目標達成的監(jiān)控和策略調(diào)整同出一轍。
第二，射箭需要執(zhí)行一系列的動作和要求才能完成。從屏息凝神的準備，到站位、搭箭、開弓、瞄準到撒放，每個動作要求準確，一氣呵成，不拖泥帶水。射手們一次一次練習，爭取每次操作都可以重復“最好”的過程。這也正是企業(yè)中流程的意義。
第三，需要好的工具。工欲善其事，必先利其器。企業(yè)中的流程要配以精簡好用的工具模板或以數(shù)字化手段來支撐、簡化。
第四，需要訓練有素的恰當人選。在企業(yè)中，“恰當人選”是在“招聘”和“人員配備”過程中完成的匹配?！坝柧氂兴亍眲t源于上級領導、企業(yè)內(nèi)訓組織者相互配合，在工作場景中對員工持續(xù)挑戰(zhàn)、反饋和支持，或是員工在內(nèi)驅(qū)力推動下的持續(xù)自我精進的結(jié)果。
當然，以上僅僅是支持目標達成的多個要素中的一部分。對于企業(yè)而言，持續(xù)的目標達成所需的成功要素更為復雜。
正是在這樣的復雜性下，當企業(yè)出現(xiàn)問題時，管理者會采用“可界定”的方法來解決（實際與目標偏離的）問題。不同的是，有些企業(yè)會采取人、事多管齊下的辦法，比如流程優(yōu)化、人員賦能、激勵機制調(diào)整；而有些管理者會采用單一的手段，如“將…納入考核目標”、“OKR”、“流程優(yōu)化”、“數(shù)字化轉(zhuǎn)型（在單一管理維度的考量下，大多數(shù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型仍停留在信息化建設的階段上）”。遺憾的是，我們很難僅僅依靠一種工具（比如錘子）來建造一座房子。
對于管理問題的解決，我們需要通過哪些維度“界定”呢？下圖通過運營模型的拆解予以說明。
二、流程在運營模型中的位置
在企業(yè)戰(zhàn)略下，商業(yè)模式（Business Model）對未來如何“賺錢”進行構(gòu)想和規(guī)劃。運營模型（Operating Model）解決如何將商業(yè)模式落地的問題。
1.策略、流程、制度
商業(yè)模式中所有的要素，客戶、產(chǎn)品、渠道，以及他們之間的交易等等，都需要有活動來管理。為了商業(yè)模式和戰(zhàn)略舉措落地并且實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的一系列可復用的活動的集合構(gòu)成了流程（不被復用的一次性活動的集合構(gòu)成項目）。
在流程規(guī)劃前，首先要明確有助于達成企業(yè)目標的策略，比如如何把有限的人力、財務、宣傳資源投入到大中小客戶、產(chǎn)品、品牌、渠道、項目中去，以達到最好的投入產(chǎn)出和客戶體驗。這涉及到對不同對象的分類、分級管理和政策調(diào)配。所謂好鋼用在刀刃上，比如好的項目經(jīng)理要用在核心項目上，標王級別的銷售人員要去做“開山頭”的銷售項目。避免大馬拉小車，大車沒馬拉的現(xiàn)象。
流程也需要制度予以保障。其中，激勵制度是比較典型的制度。制度不一定依賴于流程，比如員工休假制度。有些企業(yè)在歷史沿革下，流程和制度沒有太大區(qū)別，經(jīng)常會用“章節(jié)”形式，以類似行政條文的方式描述大家的分工。而流程不僅強調(diào)分工，更強調(diào)協(xié)同，比如輸入輸出、串并行關系等。
2.組織、人、角色和職責
這里經(jīng)常遇到幾個問題：
問題1，先有組織還是先有流程？在戰(zhàn)略層面，可以觸發(fā)組織調(diào)整，這時主要以集團定位、組織扁平化、加強共享或拆分為出發(fā)點；在業(yè)務執(zhí)行層面的組織調(diào)整時，業(yè)務結(jié)構(gòu)是組織調(diào)整的主要輸入，通常是需要優(yōu)先明確管理策略和流程，再進行相應的組織調(diào)整的。當然也可以有條件的采取對標法，引入“類似友商”的組織結(jié)構(gòu)，此時需要理解使得對標企業(yè)行之有效的機制、資源投入和領導背景，避免“東施效顰”。
問題2，流程按照XX企業(yè)“導入”完了，是否之前的問題就都能解決了？流程是由人來執(zhí)行的。所謂邁一步是先驅(qū)，邁三步是先烈，企業(yè)的管理機制一定是在員工能夠“夠得著”的前提下優(yōu)化的，就像高中生不能按照研究生的方法來解題一樣。與其“導入”某優(yōu)秀企業(yè)的實踐，不如認真復盤自己的實踐，在底層商業(yè)邏輯指引下，有的放矢、扎扎實實的解決自身問題。再有，即便流程優(yōu)化完畢，也需要對員工的新的行為習慣進行“養(yǎng)成”，而很多的變革，在流程發(fā)布或系統(tǒng)上線那一刻就宣布“完成”了，缺少行為習慣“養(yǎng)成”，會造成“有完無成”。
問題3. 流程基于角色，還是基于組織？對于中小型企業(yè)而言，這兩種方法不會有太大差別。對于一個多辦事處、多事業(yè)部的大型企業(yè)來講，由于相對較大的部門或組織單元專業(yè)化分工較強，而相對較小的部門或組織單元麻雀雖小五臟俱全、經(jīng)常一人多崗，以組織為泳道來畫流程（泳道圖）會造成流程在大小辦事處的多樣化分化，難以統(tǒng)一口徑，引入不必要的管理復雜度，進而失去管理焦點。已經(jīng)證實的較靈活的方法是以角色為泳道來制作流程，然后適配到不同的組織單元。
3.知識管理
在西方企業(yè)架構(gòu)中，并沒有特別出現(xiàn)“知識管理”。這與西方企業(yè)扎實的演進和歷史知識積淀有關。但在中國企業(yè)的發(fā)展過程中，我們經(jīng)常遇到員工能力跟不上改進需求的問題。然而中國企業(yè)對于發(fā)展節(jié)奏要求較高。這就需要組織在員工個人發(fā)展之外，還要提供能夠從能力層面武裝員工的標準、案例等知識。這些知識，如制造業(yè)中的標準、FMEA庫等，也體現(xiàn)了我們中國企業(yè)和歐美企業(yè)的差距。我們可以通過培訓學習FMEA怎樣管理，但無法學習到具體的FMEA庫中的內(nèi)容。這些知識的沉淀和“內(nèi)部促銷”，會幫助員工提升流程執(zhí)行的質(zhì)量，降低由于“不精細”、“模糊不清”帶來的“厘清”成本，和供應商的“風險備用”金。
4.XT技術
信息技術、通信技術、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、機器人操作等技術的聯(lián)合應用，使得“受想行識”得到進一步的貫通，幫助我們從過去“信息化無縫支持人”的年代，逐步過渡到“數(shù)字化替代和賦能人”的年代（盡管分界并不明顯，或者說沒有一個大多數(shù)人認可的邊界）。在數(shù)字化手段的加持下，流程中的某些泳道可以被“程序”接管，甚至出現(xiàn)“數(shù)字化”泳道，近場決策等功能，使得員工可以更高質(zhì)量、高效率的完成工作。這一切的前提是，業(yè)務和數(shù)字化技術人員形成團隊，或由具備兩方面經(jīng)驗的人員，識別可以數(shù)字化的場景，完成業(yè)務優(yōu)化。
5.財務
朋友曾經(jīng)提過一個很有意思的話題，財務到底是后臺，還是前臺。如果是后臺，那么只能在算完帳去“事后報告”。無論是不是后臺，大家對業(yè)財一體、業(yè)財融合的認識已經(jīng)越加一致。在業(yè)務執(zhí)行過程中，概算、預算、收入成本確認、核算、決算等等貫穿始終。在梳理業(yè)務流程的過程中，始終集成財務要求和動作，才能使得財務追溯性更強，更為可控。
6.指標體系
不同顆粒度的流程，對應不同顆粒度的衡量指標，盡管不是所有活動都可以衡量，也不是所有衡量指標都是KPI。我們前期的文章一直強調(diào)價值驅(qū)動的流程設計。正如打水漂不是為了扔石頭，而是查看起來了幾個“水漂”，也如射箭不是為了把箭放出去，而是看命中幾環(huán)，我們在執(zhí)行完流程中的活動后，需要衡量目標的達成情況。在目標達成存在差距時，如果是流程設計問題，則持續(xù)優(yōu)化流程，如果是流程執(zhí)行問題，則夯實“推行”，以此推動過程目標達成，層層卷積支持企業(yè)經(jīng)營和戰(zhàn)略目標的達成。
