2022年10月，奧密克戎已進(jìn)入中國(guó)10月有余，因疫情管控許久沒敢出差的我為了客戶合作奔赴青島，拜訪客戶后，約了前東家的老同事一起小聚。汽車一路開往小聚地點(diǎn)，幾位前同事早早在門口等我，年長(zhǎng)的老哥熱情地打開車門將我迎入包間。我認(rèn)得這個(gè)地方，熱氣騰騰的大鍋蒸海鮮，正如幾年前全公司中高層在此聚會(huì)，那時(shí)我們正在斗志昂揚(yáng)地準(zhǔn)備大干一場(chǎng)。后來由于一些股東和高管層面的調(diào)整，公司業(yè)務(wù)和人事發(fā)生了很大變化，青島公司去留未卜。我們?cè)谛“g里面敘著舊，老哥聊到，曾經(jīng)想做一個(gè)產(chǎn)品，因?yàn)榈K著某幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的想法，并沒有全力爭(zhēng)取，他說如果再來一遍，會(huì)有很多事情(用)不一樣(的方法去做)，那個(gè)沒有全力爭(zhēng)取的事情他也會(huì)去力爭(zhēng)。盡管我們都同意，即便這樣去全力爭(zhēng)取，也無補(bǔ)于后來的大變。然而我們也都認(rèn)可，對(duì)于個(gè)人職業(yè)生涯來說，特定的修行機(jī)會(huì)只有一次，機(jī)不可失，時(shí)不再來。
見他這樣說，我也說出我的一個(gè)遺憾。在前東家，我負(fù)責(zé)企業(yè)的流程和組織變革?？偨?jīng)理曾和我長(zhǎng)聊經(jīng)營(yíng)和管理的關(guān)系，他希望我有的放矢地通過管理手段來助力提升經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，而非單純地“導(dǎo)入管理方法論”，導(dǎo)致所謂“管理水平”超過“經(jīng)營(yíng)水平”。我知道他的擔(dān)心，經(jīng)營(yíng)和管理本是一體兩面，如果脫離經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，管理就變成無根之水，失去意義。我拿出一個(gè)“價(jià)值樹”的樣例（參考圖表1），和他說，一邊做流程和組織變革，一邊就需要根據(jù)這樣的價(jià)值體系來制定衡量標(biāo)準(zhǔn)，衡量流程和組織變革的成果（這來源于國(guó)際咨詢公司的方法論和我多年的全球頭部咨詢公司經(jīng)驗(yàn)）。總經(jīng)理思考片刻，問“能不能反過來，搭建我們公司的價(jià)值樹，然后看哪里有問題，哪有問題就改哪。”我心下共鳴，這樣做讓管理更加有的放矢。然而當(dāng)時(shí)另外有經(jīng)營(yíng)管理部門負(fù)責(zé)擬定、監(jiān)控公司和各部門的指標(biāo)，礙于這個(gè)部門的管轄范圍，我僅僅在局部進(jìn)行了嘗試。如果能夠再來一遍，我想我會(huì)更盡全力地爭(zhēng)取這個(gè)部門的協(xié)作以及相應(yīng)的資源和授權(quán)。有人的地方就有江湖，莫因江湖而躊躇。
圖表1 價(jià)值樹樣例
現(xiàn)在，我用價(jià)值驅(qū)動(dòng)的方法來支持我的客戶。一次一個(gè)客戶和我說，他和幾個(gè)人分別交流了流程怎樣管理，但他的一個(gè)普遍感覺就是“有形無神”，流程管理分為一級(jí)、二級(jí)…到六級(jí)，流程要固化到數(shù)字化平臺(tái)中，但缺少一個(gè)東西將這些東西貫穿起來。我說，這取決于您認(rèn)為什么是“神”，我認(rèn)為，業(yè)務(wù)價(jià)值就是“神”。流程管理要回答的一個(gè)重要問題就是哪些變量和企業(yè)目標(biāo)有關(guān)系，做好哪些活動(dòng)就可以影響這些變量，就好像要減肥就管住嘴兒邁開腿兒，所有的目標(biāo)都是通過“干點(diǎn)兒什么”實(shí)現(xiàn)的，而那些促使目標(biāo)達(dá)成的重復(fù)性活動(dòng)就需要被固化到流程當(dāng)中。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)應(yīng)（參考圖表2，U型經(jīng)營(yíng)）應(yīng)始于戰(zhàn)略牽引下的目標(biāo)體系，將目標(biāo)體系落地于流程或項(xiàng)目。其中流程需要納入促使目標(biāo)達(dá)成的重復(fù)性活動(dòng)、方法或規(guī)則，通過數(shù)字化平臺(tái)進(jìn)一步固化流程、沉淀流程執(zhí)行過程中所生成的數(shù)據(jù)，利用這些數(shù)據(jù)來支持流程和業(yè)務(wù)的監(jiān)控、分析和持續(xù)改進(jìn)，在漸進(jìn)糾偏中貼近或超越目標(biāo)。
圖表2 U型經(jīng)營(yíng)
企業(yè)目標(biāo)體系通常由“提升當(dāng)期業(yè)績(jī)”和“夯實(shí)未來發(fā)展基礎(chǔ)”兩部分構(gòu)成。其中當(dāng)期業(yè)績(jī)與收入、利潤(rùn)等相關(guān)，通常體現(xiàn)為財(cái)務(wù)報(bào)表，解決企業(yè)“今天吃飽”的問題；未來發(fā)展通常與市場(chǎng)占有、新產(chǎn)品市占率、人力資源發(fā)展等有關(guān)，解決企業(yè)“明天吃好”的問題。不同企業(yè)階段各有側(cè)重。這些目標(biāo)進(jìn)而被拆分為子目標(biāo)、孫目標(biāo)…，直到找到可響應(yīng)（可以做點(diǎn)什么就能滿足）的目標(biāo)。
針對(duì)可響應(yīng)的目標(biāo)，需要把支持目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重復(fù)性活動(dòng)、方法或規(guī)則納入流程。比如，要想縮短研發(fā)周期、提升產(chǎn)品質(zhì)量、打造可復(fù)制的研發(fā)能力，需要盡量將研發(fā)活動(dòng)串行改為并行，對(duì)質(zhì)量體系前置，并加強(qiáng)市場(chǎng)、研發(fā)、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、制造、物流等職能的協(xié)同；對(duì)于銷售復(fù)雜解決方案的企業(yè)，要想提升全球化業(yè)務(wù)擴(kuò)張和人員調(diào)配能力，需要拉通銷售到回款流程、進(jìn)一步統(tǒng)一“作戰(zhàn)方法”，賦能新兵以老兵的姿態(tài)執(zhí)行任務(wù)，賦能人才梯隊(duì)用 “即組即散”的方式以項(xiàng)目制推進(jìn)銷售和交付，支持優(yōu)秀人才以“統(tǒng)一的工作語(yǔ)言”在不同的“戰(zhàn)略高地”間輪轉(zhuǎn)復(fù)用。
為了支持流程的有效落地和持續(xù)監(jiān)控糾偏，企業(yè)需要通過數(shù)字化平臺(tái)對(duì)流程進(jìn)行固化，把流程執(zhí)行過程中生成的信息沉淀到數(shù)字化平臺(tái)中，在流程執(zhí)行需要數(shù)據(jù)支持的時(shí)候，再將相關(guān)數(shù)據(jù)以恰當(dāng)?shù)男问匠尸F(xiàn)出來。讓業(yè)務(wù)人員能夠感覺到，在需要信息的時(shí)候，信息就在手邊（受控分享）。
數(shù)據(jù)同時(shí)被用于分析，進(jìn)一步支持流程改進(jìn)空間的識(shí)別和流程優(yōu)化。這些分析可以包括流程效率診斷、趨勢(shì)分析、目標(biāo)達(dá)成分析、經(jīng)營(yíng)健康度（如：庫(kù)存健康程度）分析、產(chǎn)品線/事業(yè)部/區(qū)域?qū)Ρ鹊?。企業(yè)的數(shù)據(jù)分析要能夠“說話”，支持經(jīng)營(yíng)決策、近場(chǎng)決策、或?qū)I(yè)務(wù)問題的細(xì)節(jié)追溯。只有數(shù)據(jù)呈現(xiàn)、缺少必要細(xì)節(jié)展開、缺乏“提示”的報(bào)表難以發(fā)揮作用。通過漸進(jìn)式的監(jiān)控和糾偏，逐步向經(jīng)營(yíng)目標(biāo)靠攏直至達(dá)成或超越。
作為埃森哲顧問服務(wù)華為時(shí)，華為同事和領(lǐng)導(dǎo)時(shí)常把“以終為始”掛在嘴邊（同樣高頻的還有“灰度”）；作為甲方管理人員管理流程體系和組織變革時(shí)，企業(yè)高層最為關(guān)注管理收益。無論甲方還是乙方，都無法回避“價(jià)值實(shí)現(xiàn)”或“價(jià)值提升”的嚴(yán)謹(jǐn)論證。有時(shí)候，“具體提升多少價(jià)值”就如同“修了路可以帶來多少錢收益”一樣難以計(jì)算，但至少，“要想富先修路”的底層邏輯需要被重復(fù)檢視和驗(yàn)證。
從價(jià)值中來，到價(jià)值中去。帶著這樣的理念，我們的管理會(huì)更加有的放矢、形神兼?zhèn)?，管理人員的作用才能夠得以彰顯。
