最近有客戶提起，前一段時間請外面咨詢公司做了一些流程，但這些流程僅僅是發(fā)布的狀態(tài)，大家并沒有按照新的流程去執(zhí)行；此外，伴隨業(yè)務發(fā)展，新的業(yè)務問題不斷產(chǎn)生，企業(yè)新招聘的、來自于不同背景的員工對原有流程活動和協(xié)同方式進行了積極的小范圍調(diào)整，然而企業(yè)流程管理人員和其他流程的執(zhí)行者并不知情。種種操作，造成了備案的流程、企業(yè)實際運營方式和期望的流程產(chǎn)出之間，產(chǎn)生了差距。企業(yè)期望規(guī)范管理，各位中高層領(lǐng)導紛紛表示支持，然而從時間分配來看，領(lǐng)導們又會把更多的時間花在具體的業(yè)務上，對流程的實際參與并不多。
企業(yè)中流程管理的責任人，面臨著夾雜流程閉環(huán)管理和變革管理的復雜問題。如果企業(yè)的變革準備度或者說動力不足，而流程管理責任人又需要對自己的“KPI”負責，就可能會進一步觸發(fā)變革抵觸（Change Resistance）。
如何管理好流程？
一、 首先要了解
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什么是好的流程
1. 端到端的收益控制：什么是端到端，什么是價值參考的流程，參考前述文章《價值驅(qū)動的流程設(shè)計》。
2. 快速、簡單、去除冗余：這一點和精益思想異曲同工，流程上需要保留促進價值提升的節(jié)點（注意考慮對組織和客戶兩方面的價值），對低價值節(jié)點進行簡化合并、數(shù)字化，或配以成本較低的執(zhí)行資源，對于無價值的節(jié)點或冗余節(jié)點予以刪除。
3. 體系標準風控合規(guī)：企業(yè)中有很多管理體系，如質(zhì)量（ISO9000及各類行業(yè)標準），健康安全環(huán)保管理體系（ISO14000、ISO45000），風險內(nèi)控管理體系（五部委內(nèi)控指引）等，所有標準都強調(diào)要在過程中予以管控。流程是用來被員工執(zhí)行的，在特定的流程環(huán)節(jié)上，需要集成來自于不同視角的要求，并將重復要求排重。
4. 固化******實踐：首先，這里面的******實踐并非刻舟求劍的描述行業(yè)的所謂******實踐，而是針對企業(yè)目標找到最有效用的業(yè)務應對辦法。在找到可以有效提升業(yè)務目標的活動后，將這些活動納入到流程，并用數(shù)字化手段固化流程，這可以幫助員工實現(xiàn)每次操作都是“高效用”活動的復制，從而推進企業(yè)目標的達成。說到這里，如果我們還僅僅把流程管理停留在“提升效率”的層面，就有些正確但需改進了。
5. 清晰定義過程要素：第一，統(tǒng)一工作語言，這對于來自不同行業(yè)背景的員工們，可避免由于同詞不同意，同意不同詞而產(chǎn)生的溝通失效，還可加強員工跨地域、跨部門協(xié)作時的靈活性和歸屬感；第二，明確SIPOC
a) S，Supplier：上游；
b) I，Input：輸入；
c) P，Procedure：過程（過程描述、業(yè)務規(guī)則以及相關(guān)角色）；
d) O，Output：輸出；
e) C，Customer：下游
二、 好的流程來自于閉環(huán)的流程管理
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流程管理是
閉環(huán)的
持續(xù)改進的
以提高組織業(yè)務績效為目的的
管理業(yè)務協(xié)同活動及其產(chǎn)出的方法。
遺憾的是，很多企業(yè)在流程設(shè)計發(fā)布后就結(jié)束了“流程管理項目”。這將導致流程無法被有效推行落地，員工的“自發(fā)調(diào)整”和隨著業(yè)務展開新出現(xiàn)的“******實踐”也無法被吸收到企業(yè)的運營土壤中來。
在設(shè)計發(fā)布流程的同時，首先要注意的是“習慣養(yǎng)成”期，或流程爬坡期。流程爬坡的準備工作應在流程切換或支持流程的IT系統(tǒng)/數(shù)字化工具上線前著手籌備。其主要內(nèi)容是：
1. 重點監(jiān)控的業(yè)務單據(jù)或交易，如何監(jiān)控，比如報表、數(shù)據(jù)提取還是系統(tǒng)監(jiān)控…?
2. 問題解決流程：如果一線人員有問題，需要到哪里尋求幫助或獲得支持性文件；
3. 如何就爬坡期發(fā)生的情況向干系人進行匯報；
流程爬坡準出的條件應為：項目團隊停止監(jiān)控時，相關(guān)員工和管理團隊仍具備對新流程的執(zhí)行能力和意愿，且不會“打回原形”。
三、 管理流程的流程
要做好閉環(huán)流程管理，企業(yè)需要開發(fā)和維護“管理流程的流程”。流程管理的實用框架分為戰(zhàn)略導入、流程監(jiān)控、流程優(yōu)化、流程管理與支持四個部分。這個框架為經(jīng)過實踐驗證的框架，企業(yè)可根據(jù)自身情況及BPIT協(xié)作的緊密程度進行適配。
有關(guān)本框架的展開描述，以及流程管理相關(guān)角色的說明，請看下期介紹。
