企業(yè)從創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)向規(guī)?；l(fā)展時，有效的規(guī)?；瘡椭朴匈囉?/span>“每次業(yè)務(wù)活動的執(zhí)行都是******實踐”，承載******實踐方法和規(guī)則的載體就是流程。流程對規(guī)模化企業(yè)的重要性不言而喻，既是價值觀的具體體現(xiàn)，也是戰(zhàn)略落地的重要工具。從推倒部門墻、提高協(xié)作效率，到提升業(yè)務(wù)價值、控制業(yè)務(wù)風險，再到******實踐復制迭代和數(shù)字化轉(zhuǎn)型都需要流程作為支撐。流程是意識到行為的跨越，是規(guī)模化企業(yè)有效管理的開始。流程不是人為設(shè)定條條框框，而是對******的協(xié)作方式和活動要求進行本質(zhì)還原和描述，正如《大學》中的一句話:“物有本末，事有終始，知所先后，則近道矣?！?/span>
既然流程這么重要，那么如何設(shè)計一套行之有效的流程？讓我們以終為始，進行“價值驅(qū)動的流程設(shè)計”。
在一個企業(yè)里面，通常我們會關(guān)注收入、利潤、客戶滿意、市場占有率等經(jīng)營目標。這些目標的達成程度體現(xiàn)了企業(yè)與市場發(fā)生有效價值交換的能力。從我們識別市場的需求，到產(chǎn)品賣出去，把錢收回來，再到維持交換關(guān)系，我們需要厘清“價值”通過哪些關(guān)鍵過程得以實現(xiàn)。如果我們把市場作為起點和終點，可以識別從外部到外部，端到端的活動，通常，我們把這些活動歸納為5個一級核心流程。
Idea to Market，即創(chuàng)意到產(chǎn)品上市，這個流程支持企業(yè)基于市場環(huán)境分析和客戶洞察，推進前瞻技術(shù)、先期工程和產(chǎn)業(yè)化開發(fā)。在產(chǎn)業(yè)化開發(fā)層面，執(zhí)行產(chǎn)品組合規(guī)劃，進而推進產(chǎn)品立項、概念、設(shè)計、開發(fā)、測試和產(chǎn)品導入、上市，并進行產(chǎn)品生命周期管理直至產(chǎn)品退市。一旦產(chǎn)品被開發(fā)出來，產(chǎn)品的目標客戶、市場容量、價位、成本已經(jīng)基本形成，因此創(chuàng)意到產(chǎn)品上市構(gòu)成企業(yè)盈利的基礎(chǔ)，與產(chǎn)品生命周期收益、產(chǎn)品邊際貢獻相關(guān)。
Marketing to Lead，推動市場營銷到線索生成，通過情報分析、客戶洞察等分析制定、調(diào)整營銷策略；通過營銷要素組合（產(chǎn)品、價格、渠道、市場溝通、全渠道體驗）的執(zhí)行，提升客戶知曉度、認知度、美譽度，獲取更多銷售線索。
Lead to Order，指線索到訂單，通常包括線索管理、商機管理、合同簽訂。線索到訂單也可以被稱為銷售訂單，是形成合同銷售額和合同利潤的關(guān)鍵。
Order to Delivery，指訂單到交付，在規(guī)?；a(chǎn)品經(jīng)營的企業(yè)通常包括訂單處理、產(chǎn)銷協(xié)同、排產(chǎn)、備料、生產(chǎn)、交付、出廠物流，在解決方案類企業(yè)中通常包括訂單處理、項目管理、供應鏈管理等，無論何種類型的企業(yè)，都要關(guān)注業(yè)財融合。是實現(xiàn)和確認收入、利潤的關(guān)鍵。
Delivery to Customer Care, 客戶關(guān)懷與服務(wù)流程，在完成首單銷售后，企業(yè)仍然要維護長期可盈利的客戶關(guān)系。此流程支持客戶服務(wù)、客戶資產(chǎn)管理（如賬戶續(xù)約、設(shè)備保修期記錄、運維等）、服務(wù)營銷和后續(xù)線索和商機的轉(zhuǎn)化，對滿客戶滿意度管理起到重要作用。
這五個核心流程包括企業(yè)與外部完成價值讓渡的基礎(chǔ)活動，具體需要依據(jù)自身的實際情況進行調(diào)整，這里舉兩個例子：
比如對于銷售解決方案的B2B企業(yè)而言，由于客戶數(shù)量有限，要緊貼客戶需求，以設(shè)計精良的銷售流程促成可盈利、可交付、可回款，這就要求交付團隊需要提前卷入到銷售過程中，線索到訂單與訂單到交付被進一步整合成LTC—線索到回款，這在華為的實踐中得以充分體現(xiàn)。
對于銷售規(guī)?；a(chǎn)品的B2C（面向消費者）企業(yè)而言，當下市場營銷和銷售、售后的界限越來越模糊，根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)管理需要，也可以把市場營銷到線索生成、線索到訂單、以及客戶關(guān)懷與服務(wù)做進一步整合。
對于需要渠道經(jīng)銷/分銷的企業(yè)而言，渠道管理是線索到訂單的使能流程，它為線索到訂單流程提供直接支持。企業(yè)依據(jù)渠道經(jīng)銷/分銷和終端零售的重要程度不同，可以考慮把渠道管理和零售升級為一級流程，這也在華為終端有實踐。
需要說明的是，核心流程或者說主流程是個相對的說法，對于企業(yè)而言，人力資源是使能流程，而對于人力資源來講，招聘、績效激勵和人員發(fā)展是主流程，而員工關(guān)系管理是支撐流程（使能流程）；
除企業(yè)核心流程外，通常還有企業(yè)管理流程和資源管理流程。在華為也稱為支撐流程或使能流程。
企業(yè)管理流程主要用于把控方向、規(guī)定哪些紅線不能踩。比如戰(zhàn)略管理、合規(guī)管理、風險控制、質(zhì)量管理等等。
資源管理流程用于為一線打仗提供輜重和炮彈，比如人力資源、財務(wù)、采購、公共關(guān)系、IT系統(tǒng)等。
企業(yè)分為三個流程組，使得支持企業(yè)收益的主航道清晰展現(xiàn)，同時平衡資源分配與有序發(fā)展。三個流程組在流程管理上也有實際優(yōu)先級意義。
比如，主流程要符合企業(yè)戰(zhàn)略，不能踩企業(yè)紅線（硬性的政策法規(guī)或業(yè)務(wù)規(guī)定），當主流程與企業(yè)管理流程發(fā)生矛盾時，要有據(jù)可依的遵從企業(yè)管理流程；而包含人、財、物等的資源管理流程組，則需要在資源可以支持的前提下（如年度預算范圍內(nèi)），支持主流程進行資源獲取、分配、收回，當主流程與資源管理流程發(fā)生矛盾的時候，應在預算范圍內(nèi)以主流程效率效能為要。
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通常流程被分為6級來管理。一到4級指的架構(gòu)層，管理做什么，5級、6級流程在執(zhí)行層進行描述，管理怎么做。
一級流程指的是上面介紹的核心流程、企業(yè)管理流程和資源管理流程，以職能為主進行整體規(guī)劃，體現(xiàn)的是企業(yè)的價值鏈和職能劃分，僅說明流程覆蓋了哪些高層次的業(yè)務(wù)能力。
二級流程通過對一級流程進行分解獲得，需要承接業(yè)務(wù)能力，是一級職能下的總體能力劃分。也就是說，為了達成一級流程的目標，我們需要具備哪些能力，做哪幾件重要的事情。二級流程的分解需要貼合商業(yè)模式進行設(shè)計。商業(yè)模式中最核心的內(nèi)容包括：通過什么渠道，把什么產(chǎn)品賣給客戶，以及客戶價值訴求、客戶關(guān)系、合作伙伴、關(guān)鍵活動、關(guān)鍵資源等，具體可以參考商業(yè)畫布的九宮格。商業(yè)模式中所有的對象（比如渠道、產(chǎn)品、客戶）以及對象之間的交易（比如銷售）都需要被管理。比如，如果我們用了電商，就需要確保在流程中有管理電商建設(shè)、運營的模塊；如果我們用了傳統(tǒng)渠道，就需要確保在流程中有傳統(tǒng)渠道規(guī)劃、渠道拓展、渠道運營、渠道培育、渠道績效管理的模塊。二級流程劃分不是簡單的把雞蛋丟在籃子里，或者切豆腐塊，而是檢視達成戰(zhàn)略目標、實現(xiàn)商業(yè)模式所需關(guān)鍵活動的重要步驟。關(guān)鍵活動得有組織來負責，二級流程已經(jīng)和組織設(shè)計有關(guān)系了，可以關(guān)聯(lián)到組織職能。
三級流程通過二級流程進一步分解獲得，部分復雜的事情，會被拆解到四級子流程。三級、四級流程架構(gòu)需要列出哪些主要活動支撐上級能力。三級、四級流程架構(gòu)，也稱末端流程架構(gòu)，并非越細越好。末端架構(gòu)設(shè)計的顆粒度要與基層管理者的業(yè)務(wù)、財務(wù)關(guān)鍵控制點綜合考量。比如，在某房屋中介做項目的時候，我們問區(qū)域經(jīng)理，您手上有那么多經(jīng)紀人，每天那么多人看房、簽單，您都主要看哪些節(jié)點來管理銷售團隊的進展呢？區(qū)域經(jīng)理說，我就看三個點，多少人進店了、多少人看房了、多少人簽單了。于是，我們的末端流程架構(gòu)也這樣來切分。末端流程架構(gòu)的劃分，會賦能基層管理人員的管理行為，影響基層工作衡量指標監(jiān)控和上報的口徑。
無論有沒有四級流程，大部分末端流程（三級或四級流程架構(gòu)中的模塊）會被展開為執(zhí)行層流程，也稱為5級流程。為什么是大部分呢？有些尚在探索的業(yè)務(wù)，或者說，只能用探索方式達成的項目，我們要保留創(chuàng)新的柔性，避免強行把這些業(yè)務(wù)框定在既定的細節(jié)中。5級流程通常用基于角色的泳道圖來展示。注意是角色不是部門。在有不同城市公司，或國家代表處的企業(yè)，通常不同區(qū)域的組織依照區(qū)域規(guī)模會略有差別，規(guī)模大管理精細，規(guī)模小一人多崗?；诮巧珨M定流程，可以支持同企業(yè)不同分支機構(gòu)下，可依據(jù)組織結(jié)構(gòu)靈活適配流程。流程活動匹配到執(zhí)行角色即可，一個崗位可以對應一到多個角色，一個小部門可以對應多個崗位，不需要所有分支機構(gòu)統(tǒng)一成一樣的組織結(jié)構(gòu)。當然，如果不涉及多區(qū)域的情況，基于組織擬定泳道圖也是可以接受的，除了組織調(diào)整后要修改全套相關(guān)流程外，幾乎沒有其它不良影響。
價值樹是將公司戰(zhàn)略目標與核心衡量指標分解到部門的一個工具，以此找到實現(xiàn)企業(yè)目標的路徑和所需活動，高階的指標對應高階流程，低階的指標對應低階流程。通過逐層的對企業(yè)目標進行分解，定義出關(guān)鍵指標以及實現(xiàn)該指標的關(guān)鍵活動，這稱為價值杠桿識別。
價值樹可以幫我們更好的定義流程或流程架構(gòu)中的價值杠桿。首先，我們要根據(jù)公司的戰(zhàn)略來明確流程的核心目的或者期望達成的結(jié)果，核心目的可以是一個或者是有限幾個，很多情況下，我們需要同時考慮當期的業(yè)績表現(xiàn)，以及未來的增長。比如提升銷售效能，加強業(yè)務(wù)發(fā)展。之后我們可以由頂層節(jié)點逐步向下分解，從頂層結(jié)果拆解到子結(jié)果的時候，我們已經(jīng)在架構(gòu)KRA（Key Result Areas）了。KRA的格式通常是動詞加目標，明確KRA之后我們就要給這些關(guān)鍵結(jié)果匹配衡量指標，每級KRA都可以有對應的衡量指標。核量指標中的一部分可以被選做KPI。
拆解價值樹可以用公式法或者假設(shè)法。公式法通常和財務(wù)有關(guān)，比如利潤=收入-成本-費用。假設(shè)法沒有嚴謹?shù)墓阶鳛橹危揽繄F隊智慧來逐層拆解。這些期望的業(yè)務(wù)結(jié)果或者是目標，要不斷的被拆解，直到可以找到一個流程活動可以與之對應。價值樹可以從頂層開始改成提問的方式，比如，如何提升銷售效能？如何提升銷量等等，用這種問題方式展示的價值樹也被稱為問題樹，問題樹和五個Why背后的邏輯類似，通常被用來解決業(yè)務(wù)或者是流程中出現(xiàn)的問題。除了定義流程中的價值杠桿，價值樹或者是問題樹還可以被用來提供現(xiàn)狀摸底的框架思路，幫助問正確的問題以便有效的找出需要優(yōu)化的業(yè)務(wù)活動。
價值樹和問題樹分析，對于企業(yè)級流程級部門級都可以適用，通常公司級價值樹拆解到與部門活動相關(guān)的因子，比如銷量、銷售額；而流程級價值樹，拆解到基層管理人員可控的層級，比如進店數(shù)量；部門級價值樹拆解到按角色可以響應的執(zhí)行層級，比如進店等待時長。價值樹拆解的時候，定性或者定量都可以。衡量指標最好定量，有時候不是所所有的定性結(jié)果都可以衡量，因此不是所有的KRA都會有對應的衡量指標。
敲黑板：
在企業(yè)實際應用中，需要根據(jù)企業(yè)自身情況拆解價值樹，將重要的價值杠桿，或差距較大的指標所對應的活動固化到流程中。
流程架構(gòu)不僅僅是把一整塊豆腐切分成豆腐塊。在每級流程架構(gòu)上，都要匹配流程負責人、流程目標、流程控制點。流程控制點可以來自內(nèi)控、審計、質(zhì)量、合規(guī)、防錯的要求，以及對******實踐的萃取。而******實踐可以來自本企業(yè)、競爭對手、或者異業(yè)跨界學習。
流程架構(gòu)的劃分，有助于澄清部門職責范圍，厘清部門接口，并達成一致認識；也有助于明確流程目標、期望達成結(jié)果，“以終為始”；流程架構(gòu)是內(nèi)外部控制、質(zhì)量體系、審計的“地圖”，數(shù)字化規(guī)劃的輸入，進而避免數(shù)字化生搬硬套，業(yè)務(wù)、數(shù)字化兩張皮。
根據(jù)流程架構(gòu)匹配目標、控制點，基層人員設(shè)計執(zhí)行層流程時，就可以制作出符合戰(zhàn)略要求的末端流程，從而促進以終為始進行可執(zhí)行層流程設(shè)計：確保價值杠桿、流程控制點有效落地，持續(xù)固化******實踐，去除浪費、去除冗余、固化糾錯方案。
如果說流程架構(gòu)是一個修剪后的樹干，執(zhí)行層流程就是基于修剪后的樹干，按照期望的形態(tài)長出的葉子、果實。執(zhí)行層流程可由貼近一線的人員根據(jù)一線的情況實地設(shè)計，靈活、接地氣、不會長歪。
流程的框架是承接企業(yè)價值，將利于企業(yè)價值實現(xiàn)的活動和******實踐固化為企業(yè)基因，并用于持續(xù)復制和迭代的關(guān)鍵。
總結(jié)：
1. 企業(yè)的目標可以被層層拆解；
2. 流程架構(gòu)中的模塊要對應特定目標的達成，高階流程對應高階目標，低階流程對應低階目標；
3. 末端子目標應對應到業(yè)務(wù)活動，承載目標的業(yè)務(wù)活動應被固化到流程中；
4. 流程的本質(zhì)是固化******實踐，支持高效能（有效、高效）業(yè)務(wù)活動復制，從而支持企業(yè)目標實現(xiàn)，并非單純以管控為目的。
