一年之計在于春，企業(yè)年度的經(jīng)營績效和年初目標(biāo)分解與中期過程控制息息相關(guān)。如德魯克先生所說，“并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作?！蹦繕?biāo)管理，怎樣才事半功倍？本文將結(jié)合一家中小企業(yè)案例來梳理目標(biāo)管理的方法。
<戰(zhàn)略承接、環(huán)顧當(dāng)下、備戰(zhàn)未來>
案主是一家成立了10年左右的軟件公司，年收入在2~3個億左右，發(fā)展初期公司，并沒有系統(tǒng)的戰(zhàn)略分析，但戰(zhàn)略路徑相對明確，提出了要建設(shè)云平臺的目標(biāo)。為承接企業(yè)戰(zhàn)略，應(yīng)對現(xiàn)有問題，定義下一步目標(biāo)，我們重新回顧了企業(yè)的運(yùn)營情況。
案主19年虧損大約6000萬。長期的借貸運(yùn)營，限制了經(jīng)營性正現(xiàn)金流的流入，帶來了資金緊張，影響到員工士氣。涉及現(xiàn)金和虧損的問題主要有七：
第一， 銷售即虧損。由于創(chuàng)業(yè)期到成長初期主要是擴(kuò)張為主，案主此前在銷售過程中并未將毛利潤控制作為初期重點。但經(jīng)過歷史數(shù)據(jù)分析，我們發(fā)現(xiàn)兩點：一，同類項目銷售毛利差別較大，有些可以盈利，有些盈利較差，二，銷售渠道費占合同比與合同金額和產(chǎn)品品類沒有明顯的關(guān)系，散點圖分布較廣，銷售效能的廣泛差距，暗示一部分銷售團(tuán)隊有向較為優(yōu)秀團(tuán)隊靠攏的空間。
第二， 簽約只是第一步，企業(yè)要盈利，必須兼顧訂貨（簽約）、發(fā)貨（合同交付）、收入（物權(quán)風(fēng)險轉(zhuǎn)移）、回款（現(xiàn)金入袋為安）。合同簽訂后，能否按照預(yù)定的成本以客戶滿意的方式交付并通過驗收、回款，對盈利也至關(guān)重要。然而，除了前端過度承諾外，交付項目的過程管理（缺少里程碑和過程管理）、產(chǎn)品的可交付性（產(chǎn)品模塊復(fù)用率低、新產(chǎn)品配置復(fù)雜、交付團(tuán)隊對新產(chǎn)品不夠熟悉）都為項目交付帶來了負(fù)面影響。
第三， 回款管理，回款周期較長，對員工沒有明確的定義回款周期要求。
第四， 案主所在行業(yè)做2B業(yè)務(wù)，客戶數(shù)量有限，需要盡量挖掘客戶的長期價值。其3年內(nèi)，含運(yùn)營支撐/售后服務(wù)的復(fù)購率尚有較大提升空間。
第五， 創(chuàng)新投資戰(zhàn)線較長。案主在主營業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，通過自行孵化或者股權(quán)投資的方式，展開了眾多業(yè)務(wù)板塊創(chuàng)新。隨之發(fā)現(xiàn)問題有三。首先，對投資或者孵化的項目缺少立項評估，多數(shù)項目是一把手或者二把手拍拍腦袋就注冊公司了，并未從市場接受、商業(yè)模式、財務(wù)、主營業(yè)務(wù)協(xié)同等角度進(jìn)行系統(tǒng)的可行性研究。其次，對于投資的企業(yè)，沒有適當(dāng)?shù)耐逗蟾M(jìn)和運(yùn)營，并沒有主責(zé)部門收集和分析參控股公司的財務(wù)和經(jīng)營報告，對參控股分子公司運(yùn)營狀況知之甚少，甚至對盈利的控股公司也沒有并表。再次，由于投后管理欠缺，對于虧損參控股公司疏于管理和清退，未及時識別無效投資，導(dǎo)致較多沉默成本。
第六， 缺少預(yù)算和成本控制機(jī)制。從人力成本來看，后臺稍有臃腫，管理人員占比較多，且干部占比較高，干部老齡化、高薪化。從采購來看，缺少量價分析機(jī)制，有些走量的硬件采購價格偏高。
第七， 盡管案主之前會定期召開公司經(jīng)營會，但由于歷史沿革，公司經(jīng)營會會就各個銷售和研發(fā)項目一一進(jìn)行流水賬式的回顧，并沒有根據(jù)整體目標(biāo)和實際達(dá)成的差距聚焦重點問題進(jìn)行重點問題分析和擬定改進(jìn)策略。這導(dǎo)致目標(biāo)的過程控制“失焦”。
除了審視上期的財務(wù)狀況外，我們還需要對未來做好布局和鋪墊。作為戰(zhàn)略舉措的云平臺建設(shè)和推廣需要時間，本地部署的軟件需要逐步剝離到云端。就此，研發(fā)團(tuán)隊給出的初步建議是貼著交付項目逐步剝離云端功能，以期節(jié)省研發(fā)投入。
<經(jīng)營方針、目標(biāo)、目的、關(guān)鍵任務(wù)>
鑒于以上業(yè)務(wù)痛點和目標(biāo)，我們提出12字經(jīng)營方針、7大基礎(chǔ)目標(biāo)、12項關(guān)鍵任務(wù)。
首先，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境掃描，聚焦年度主要目標(biāo)和策略（含未來戰(zhàn)略布局策略），精煉經(jīng)營方針。經(jīng)營方針是為實現(xiàn)短期戰(zhàn)略目的而提出的指導(dǎo)性原則，回答怎樣可以達(dá)成年度的戰(zhàn)略成就，它需要承接使命。
精煉目的之后，定義具體的、定性的衡量標(biāo)準(zhǔn)，用于評估目的達(dá)成的進(jìn)度。這里需要聚焦主要的企業(yè)目標(biāo)，后續(xù)部門目標(biāo)分解的時候，可以補(bǔ)足平衡記分卡目標(biāo)再行分解。設(shè)定目標(biāo)時，要錨定行業(yè)增長，只有跟上行業(yè)增長速度，才能不被行業(yè)甩下。誠然，企業(yè)家也可以把指標(biāo)定義的寬松些，這樣年底績效評價可以輕松些，然而對于市場而言，成王敗寇，被行業(yè)甩下的時候，沒的商量。
此外，就市場、產(chǎn)品、盈利與資金、運(yùn)營提效幾個方面，都梳理了重要任務(wù)，以支持目標(biāo)的達(dá)成。對重要任務(wù)要控制數(shù)量，分配責(zé)任人，確保其可跟進(jìn)，可管理，承接戰(zhàn)略方向和舉措。企業(yè)最核心的管理對象，莫過于市場、產(chǎn)品和人。此處重要任務(wù)梳理時，暫時將人放下，替換為更緊急的兩個維度，盈利和資金以及運(yùn)營提效。各個企業(yè)也可根據(jù)自身的戰(zhàn)略方向和經(jīng)營改進(jìn)重點進(jìn)行調(diào)整。
除了目標(biāo)的定義，有些條目需要作為工作標(biāo)準(zhǔn)納入日常活動控制。比如銷售過程中，要測算未來項目的利潤率，并把毛利率控制在一定比率。案主于2020年引入了合同測算毛利率，測算低于目標(biāo)毛利率的銷售交易，須通過高層綜合考量、批準(zhǔn)才能參與投標(biāo)，這對盈利能力的控制起到了顯著的效果。
定義好公司主要目標(biāo)和任務(wù)之后，從平衡計分卡出發(fā)，補(bǔ)足公司指標(biāo)，并匹配到公司各部門，形成目標(biāo)矩陣。之后，各部門在對矩陣達(dá)成一致后，為自己負(fù)責(zé)的目標(biāo)定義基礎(chǔ)和挑戰(zhàn)目標(biāo)值，并分解至各月。
<目標(biāo)回顧和改進(jìn)>
公司對月度經(jīng)營會進(jìn)行了優(yōu)化，不再進(jìn)行流水賬式的匯報，而是首先由經(jīng)營部門在事前準(zhǔn)備的基礎(chǔ)上匯報公司整體目標(biāo)達(dá)成情況，重點識別改進(jìn)領(lǐng)域，再由各個部門根據(jù)自己完成的差距短板，明確改進(jìn)策略和下一步計劃。對于需要跨部門協(xié)同的需求，經(jīng)營會確認(rèn)該需求后，將該需求分派到具體部門，并納入會議紀(jì)要，通過跟進(jìn)清單進(jìn)行閉環(huán)跟進(jìn)。跟進(jìn)清單可基于微信網(wǎng)盤的多人在線編輯功能來維護(hù)，責(zé)任人可以實時看到大家完成情況，并更新自己的跟進(jìn)事項進(jìn)度。
另外，公司設(shè)立了項目委員會等周會機(jī)制，結(jié)合原有的銷售對單機(jī)制，由各部門卷入相關(guān)副總進(jìn)行過程控制。
<金石為開>
大部分任務(wù)達(dá)成的基礎(chǔ)上，公司目標(biāo)基本達(dá)成，毛利率顯著提升，凈利控虧上千萬，利潤率提升26%。其中，銷售測算毛利控制、渠道費用占比控制、人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化、采購降本等策略起到了主要作用。此外，通過公司在后續(xù)添加的新任務(wù)項，分子公司管控基本解決，各參控股公司就按時提交財務(wù)、經(jīng)營報表，定時審計等事宜達(dá)成一致；個別公司更新了議事規(guī)則；投前投中投后流程得以拉通。部分業(yè)務(wù)單元在經(jīng)過回顧驗證投資低效后，及時關(guān)閉止損或調(diào)整業(yè)務(wù)模式迭代試錯。
現(xiàn)在，案主企業(yè)已在上市準(zhǔn)備的途中。
祝案主公司日益興旺。
