正值第四季度，很多企業(yè)即將開(kāi)始戰(zhàn)略規(guī)劃制定的相關(guān)工作。前段時(shí)間某國(guó)企找到我們希望可以做一次針對(duì)中層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略培訓(xùn)，他們當(dāng)時(shí)想解決的問(wèn)題是：“公司戰(zhàn)略出來(lái)了，但各部門的負(fù)責(zé)人還是不知道該干什么，都是領(lǐng)導(dǎo)推一下才動(dòng)一下，認(rèn)為戰(zhàn)略就是公司下發(fā)的指標(biāo)，做就行了。怎樣才能讓這些中層領(lǐng)導(dǎo)有更強(qiáng)的參與感，更深刻的理解戰(zhàn)略也是與自己息息相關(guān)的?！蔽覀兞私獾?，國(guó)有企業(yè)很多的中層管理者會(huì)覺(jué)得“戰(zhàn)略在天上，我們?cè)诘厣稀薄?/span>
從管理理論來(lái)看，吉姆·柯林斯在其著作《從優(yōu)秀到卓越》中指出，“有無(wú)戰(zhàn)略已經(jīng)不是衡量一家公司能夠成功的依據(jù)——無(wú)論是優(yōu)秀的公司還是平庸的公司都有戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略的執(zhí)行力如何卻是區(qū)分它們的標(biāo)志”。然而在實(shí)際執(zhí)行中企業(yè)會(huì)存在各種問(wèn)題，例如 ：各部門對(duì)貫徹執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行了交流溝通，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前企業(yè)戰(zhàn)略拆解的過(guò)程多是相關(guān)部門拆解完后，將戰(zhàn)略部分內(nèi)容對(duì)接到相關(guān)責(zé)任人。而承接戰(zhàn)略的責(zé)任人也僅是知道自己部門的戰(zhàn)略規(guī)劃，不明白這個(gè)戰(zhàn)略是怎么來(lái)的，又為什么要分解為當(dāng)前的目標(biāo)，不清楚應(yīng)該如何開(kāi)展具體操作。更多的是領(lǐng)導(dǎo)指派了任務(wù)，設(shè)置了指標(biāo)，我就努力完成。這樣的結(jié)果使各部門無(wú)法將組織戰(zhàn)略目標(biāo)與自身努力的目標(biāo)導(dǎo)向完成匹配，即使設(shè)置了績(jī)效考核這一方式來(lái)激勵(lì)員工，大家也無(wú)法以******的積極性對(duì)待細(xì)分目標(biāo)。為了應(yīng)對(duì)這些問(wèn)題，企業(yè)需要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行有效的承接與拆解，戰(zhàn)略解碼是勢(shì)在必行的。通過(guò)一系列任務(wù)的分解與管理，將原本抽象的發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的行動(dòng)計(jì)劃，最終實(shí)現(xiàn)“上下同欲者勝”。 而平衡計(jì)分卡則是戰(zhàn)略解碼中常用的、也是非常有效的方法和工具。
平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種績(jī)效管理體系。顧名思義，績(jī)效是具體的、可以被量化的指標(biāo)，將平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略解碼相結(jié)合能夠促使企業(yè)戰(zhàn)略從宏觀的和定性的企業(yè)目標(biāo)，轉(zhuǎn)化為微觀的和定量的部門及團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。除此之外，使用平衡計(jì)分卡后的戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果也是可視化和可評(píng)估的，方便后續(xù)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)戰(zhàn)略制定計(jì)劃中存在的問(wèn)題給出反饋并給予修正。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績(jī)效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。而在天與地銜接的過(guò)程中，如何“架梯子”是值得思考的，用衡量指標(biāo)作為“梯子”，“不能衡量就不能管理”。因此在我們今天的分享中，主要介紹本次研討是如何利用平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行細(xì)致拆解，幫助企業(yè)戰(zhàn)略落地。
首先我們回顧了企業(yè)的SWOT分析，將大家拉齊到同一個(gè)討論的語(yǔ)境中。隨后對(duì)企業(yè)未來(lái)一個(gè)戰(zhàn)略周期內(nèi)需要打造的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及所需的核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行了研討。緊接著請(qǐng)公司戰(zhàn)略責(zé)任部門相對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行介紹。為了后續(xù)戰(zhàn)略拆解的過(guò)程更加清晰，幫助大家對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略是什么和為什么制定這樣的戰(zhàn)略有一個(gè)宏觀上的把握和認(rèn)識(shí)。
隨后我們把戰(zhàn)略規(guī)劃中的高階目標(biāo)謄寫下來(lái)，逐條放在平衡計(jì)分卡中，組織大家對(duì)平衡計(jì)分卡進(jìn)行拆解。接下來(lái)是具體的拆解過(guò)程。這一過(guò)程包含兩個(gè)部分，一是戰(zhàn)略制定對(duì)公司、部門和個(gè)人發(fā)展益處良多這一意識(shí)的樹(shù)立，二是后續(xù)將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為部門可操作目標(biāo)和績(jī)效成果如何落地執(zhí)行。引導(dǎo)師利用平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度，對(duì)企業(yè)當(dāng)前戰(zhàn)略進(jìn)行詳細(xì)拆解，將它們明確展開(kāi)為具體可操作的目標(biāo)以及可衡量的結(jié)果，讓中層領(lǐng)導(dǎo)者們感到戰(zhàn)略“落在了地上”。首先是對(duì)財(cái)務(wù)層面的分析，財(cái)務(wù)能力體現(xiàn)著一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平，是投資者和其他利益相關(guān)者對(duì)企業(yè)進(jìn)行評(píng)估的最直觀材料。參會(huì)的中層管理者站在公司的角度補(bǔ)齊財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略主題，補(bǔ)齊的時(shí)候我們統(tǒng)一運(yùn)用動(dòng)賓的格式，例如：“提升收入”、“降低成本”這樣的主題擴(kuò)大收入來(lái)源，其中很大一部分是從戰(zhàn)略規(guī)劃中承接過(guò)來(lái)的。引導(dǎo)師就這些進(jìn)行排重，新提出的戰(zhàn)略主題與公司戰(zhàn)略規(guī)劃中提到的戰(zhàn)略主題共同構(gòu)成財(cái)務(wù)目標(biāo)。接下來(lái)，為了支持財(cái)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成，我們研究了如何拓展客戶以及如何保持長(zhǎng)期可盈利的客戶關(guān)系。這個(gè)層面我們考慮的維度包含“客戶滿意”“客戶獲取數(shù)量”等，例如“開(kāi)發(fā)新應(yīng)用場(chǎng)景，拓展交易對(duì)象”；完成客戶滿意層面討論后，進(jìn)入到內(nèi)部運(yùn)營(yíng)視角的核心層級(jí)，需要支持財(cái)務(wù)和客戶滿意層面的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。這個(gè)層面通常指“市場(chǎng)選擇”、“創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)”等幫助價(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)相關(guān)的活動(dòng)，或是提升改善運(yùn)營(yíng)類的指標(biāo)，例如：“線索數(shù)量”、“轉(zhuǎn)化率”等，在這個(gè)層面的活動(dòng)中要無(wú)縫支持財(cái)務(wù)目標(biāo)及客戶滿意的目標(biāo)，比如前述的同一企業(yè)研討中，客戶提出想要拓展交易對(duì)象，在“客戶滿意”一行填寫了“拓展外部市場(chǎng)”，但在“內(nèi)部運(yùn)營(yíng)”一行卻沒(méi)有相應(yīng)的活動(dòng)進(jìn)行支撐，我們當(dāng)場(chǎng)提出了疑問(wèn)，并引申了進(jìn)一步的研討和思考，最終引導(dǎo)客戶意識(shí)到“獲客機(jī)制”的重要性。以上的所有活動(dòng)都需要基于組織和人的資源保障與學(xué)習(xí)發(fā)展，我們對(duì)此也進(jìn)行了研討歸納，從“員工能力”、“激勵(lì)授權(quán)和協(xié)作”等方面進(jìn)行歸納。在這個(gè)層面的研討時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)來(lái)訪接待也是大家關(guān)注度比較高的話題，在組織能力拆解的時(shí)候被一組員提出，起初大家認(rèn)為這個(gè)能力應(yīng)該被拿掉，但結(jié)合市場(chǎng)拓展的目的來(lái)看，這項(xiàng)能力會(huì)成為拓客的重要支撐能力之一。初步完成平衡計(jì)分卡后，我們又基于SWOT轉(zhuǎn)化出的關(guān)鍵對(duì)象、戰(zhàn)略周期內(nèi)需要改進(jìn)的能力和需要建立的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)平衡計(jì)分卡進(jìn)行校驗(yàn)和補(bǔ)充。
在我們專業(yè)的引導(dǎo)下，引導(dǎo)師帶領(lǐng)大家完成了一次思維碰撞。經(jīng)過(guò)大家的思維碰撞，形成了公司級(jí)的平衡計(jì)分卡。一切為目標(biāo)服務(wù)，只有厘清外部目標(biāo)、內(nèi)部能力有所呼應(yīng)，才能真正支持戰(zhàn)略落地。
后由部門的負(fù)責(zé)人進(jìn)行“揭榜”，就是認(rèn)領(lǐng)平衡計(jì)分卡中拆解出來(lái)的戰(zhàn)略主題。這些戰(zhàn)略主題是部門的基礎(chǔ)主題，部門可根據(jù)自身實(shí)際的情況添加有利于企業(yè)目標(biāo)達(dá)成的其他相關(guān)主題。由于研討時(shí)間有限，大家基于揭榜的主題進(jìn)行“OGSM”的任務(wù)拆解，盡管我們并沒(méi)有完成全部主題的拆解，但是打樣的拆解為大家后續(xù)拆解打下基礎(chǔ)。這些部門負(fù)責(zé)人基于戰(zhàn)略主題進(jìn)一步進(jìn)行“目標(biāo)”、“子母標(biāo)”、“舉措”、“責(zé)任人”等維度的拆解，從而實(shí)現(xiàn)從公司戰(zhàn)略拆解到部門戰(zhàn)略再到最終實(shí)現(xiàn)任務(wù)到人。由此各位中層負(fù)責(zé)人對(duì)戰(zhàn)略有了更加深刻的理解，也更明白了戰(zhàn)略跟自己日常工作的關(guān)系。揭榜的過(guò)程引導(dǎo)師并沒(méi)有過(guò)多的參與，但各中層負(fù)責(zé)人站在研討墻前，積極討論，自行進(jìn)行了責(zé)任厘清和戰(zhàn)略主題的認(rèn)領(lǐng)，激發(fā)了大家對(duì)戰(zhàn)略責(zé)任的思考。讓這些中層管理者意識(shí)到，戰(zhàn)略其實(shí)是與大家息息相關(guān)的，并且深入學(xué)習(xí)掌握了戰(zhàn)略拆解的方法，從而解決了公司發(fā)布戰(zhàn)略，中高層不知如何主動(dòng)規(guī)劃的問(wèn)題。實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)落地，責(zé)任到人。
