隨著人類由工業(yè)時(shí)代、信息時(shí)代，邁入智能時(shí)代，人們的工作和生活方式也面臨著巨大的轉(zhuǎn)變，VUCA時(shí)代的特性也越來越明顯，面對(duì)這些挑戰(zhàn)，團(tuán)隊(duì)的管理方式也由“控制”逐步走向了“釋放”，即從“領(lǐng)導(dǎo)者-追隨者”模式走向“領(lǐng)導(dǎo)者-領(lǐng)導(dǎo)者”模式。有一個(gè)對(duì)這兩種模式的形象比喻，前者是傳統(tǒng)的蒸汽火車，火車跑得快，全靠車頭帶；而后者是現(xiàn)代化的高鐵，每節(jié)車廂都有自己的動(dòng)力，車頭只用指明方向。
在傳統(tǒng)企業(yè)中，管理者與員工主要是領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的關(guān)系，管理者發(fā)號(hào)施令，員工聽話照辦。這種“領(lǐng)導(dǎo)者-追隨者”模式在強(qiáng)有力的管理之下，能夠******限度的發(fā)掘員工的體力價(jià)值，團(tuán)隊(duì)在短期表現(xiàn)上能夠快速見效。而它的劣勢(shì)有：
對(duì)于管理者，認(rèn)為員工缺乏激情和擔(dān)當(dāng)，且效率低下，自己想做的事兒處處受限，激勵(lì)下屬使用決策權(quán)也沒有用，最后管理者只好親力親為，整天忙于繁雜事務(wù)之中。
對(duì)于員工，認(rèn)為自己的想法常常被忽略，不被重視，工作就是遵守規(guī)則、避免犯錯(cuò)，否則做多、錯(cuò)多、罰多。創(chuàng)造力被看作不安分的舉動(dòng)而被束之高閣。
對(duì)于團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的績效非常依賴“強(qiáng)有力”的管理者，管理者一旦缺席，員工將立刻懈怠下來；管理者一旦決策失誤，團(tuán)隊(duì)面臨的風(fēng)險(xiǎn)也是巨大的。而面對(duì)當(dāng)前變換莫測(cè)的商業(yè)環(huán)境，哪個(gè)管理者能夠保證永遠(yuǎn)不失誤呢？
在現(xiàn)代企業(yè)中，傳統(tǒng)的“領(lǐng)導(dǎo)者-追隨者”管理模式已經(jīng)不能很好的支撐企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展，因?yàn)槟X力勞動(dòng)逐步代替了體力勞動(dòng)，以人為本的管理理念能夠更好的支撐企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，管理者的“領(lǐng)導(dǎo)力”也越發(fā)的被企業(yè)重視。其中“授權(quán)”是有效提升領(lǐng)導(dǎo)力的一種方法，可以激發(fā)全員領(lǐng)導(dǎo)力，這種“領(lǐng)導(dǎo)者-領(lǐng)導(dǎo)者”模式的優(yōu)勢(shì)有：
對(duì)于管理者，授權(quán)可以將管理者從繁瑣的工作中解放出來，自身能夠集中精力去做那些重要的，必須由自己完成的工作。
對(duì)于員工，授權(quán)可以激發(fā)出每個(gè)人的潛力，使員工能成長，有擔(dān)當(dāng)，充分釋放員工的主動(dòng)性與創(chuàng)造性，讓其獲得更大成就。
對(duì)于團(tuán)隊(duì)，將決策權(quán)回歸到本該掌握它的人身邊，賦予其權(quán)力，提升其能力，優(yōu)化整個(gè)團(tuán)隊(duì)的決策效率，從而提高團(tuán)隊(duì)的業(yè)績和適應(yīng)能力，不再完全依賴“強(qiáng)有力”的管理者。
有些管理者想以“命令”的方式，通過下放決策權(quán)來完成授權(quán)，這其實(shí)是在“領(lǐng)導(dǎo)者-追隨者”模式下試圖運(yùn)行的一種授權(quán)程序，其效果往往欠佳，甚至事與愿違。我們需要知道，授權(quán)不只是下放決策權(quán)，需要相應(yīng)的目標(biāo)、能力、資源與激勵(lì)等支撐到位。授權(quán)也不只是一個(gè)動(dòng)作，往往伴隨著監(jiān)督、反饋、培養(yǎng)與信任等管理過程。只是口頭鼓勵(lì)員工獲得權(quán)力，讓員工全身心投入，這樣的授權(quán)是不深刻和不周詳?shù)摹１疚膶?b>目標(biāo)規(guī)劃、人事匹配、制定標(biāo)準(zhǔn)、授權(quán)管理四個(gè)步驟介紹授權(quán)的方法。
管理者首先需要做好目標(biāo)規(guī)劃，因?yàn)閮H僅是告訴員工做什么任務(wù)，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。員工需要清晰的了解管理者的期望，否則，工作結(jié)果可能會(huì)與目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)，還浪費(fèi)時(shí)間、精力與資源。而員工可能會(huì)垂頭喪氣，在工作中感到困惑、壓力與絕望。當(dāng)然，如果管理者與員工對(duì)該類型工作本身就很有默契，直接交代任務(wù)是沒有問題的。需要注意的是，前期溝通的越清楚，后期行動(dòng)就越順利，對(duì)團(tuán)隊(duì)效率的提升與員工激勵(lì)的效果都是影響巨大的。
對(duì)于團(tuán)隊(duì)而言，要有完整的目標(biāo)體系。從使命、愿景、價(jià)值觀，到指導(dǎo)原則，行為準(zhǔn)則，再到戰(zhàn)略方向，主要任務(wù)等。
單就一個(gè)任務(wù)而言，要有清晰的目標(biāo)規(guī)劃。需要管理者先將工作捋清楚，分析環(huán)境、思考目標(biāo)、不斷假設(shè)等，可以使用5W2H分析法去完成。
最后，員工不僅需要知道做什么，還要知道為什么做，讓員工清晰的知道為之努力的方向，自己完成的任務(wù)是為了支撐哪些目標(biāo)的達(dá)成。但切記，在授權(quán)時(shí)，只是澄清目標(biāo)，不做詳細(xì)計(jì)劃。一方面，從授權(quán)角度來看，制定計(jì)劃是員工的事兒。另一方面，一旦規(guī)定了做法，整件事的解決方案可能會(huì)因?yàn)?/span>“規(guī)定的做法”而變形。管理者應(yīng)該以結(jié)果為導(dǎo)向，將注意力放在具體的產(chǎn)出成果而不是過程上，制定計(jì)劃是員工發(fā)揮主動(dòng)性、創(chuàng)造力的空間。
目標(biāo)規(guī)劃之后，無論是一個(gè)任務(wù)，還是一系列相關(guān)的任務(wù)（職責(zé)），都要找到能力適配的員工或團(tuán)隊(duì)來承接，并依據(jù)其業(yè)務(wù)相關(guān)成熟度選擇合適的授權(quán)程度與恰當(dāng)?shù)墓芾砟Ｊ健?
在找被授權(quán)人之前，先要通過確定關(guān)鍵成果領(lǐng)域依次完成團(tuán)隊(duì)、管理者和員工的職責(zé)授權(quán)，關(guān)鍵成果領(lǐng)域就是部門/崗位需要在哪些方面取得成果。
對(duì)于團(tuán)隊(duì)，通過其價(jià)值定位來確定它的關(guān)鍵成果領(lǐng)域，它是實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)整體目標(biāo)不可或缺、必須達(dá)到滿意結(jié)果的領(lǐng)域。
對(duì)于管理者和員工，通過他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中的特有價(jià)值，來確定其關(guān)鍵成果領(lǐng)域，它是業(yè)務(wù)中的關(guān)鍵一環(huán)，是下一個(gè)任務(wù)的起點(diǎn)。管理者與普通員工不同的是，管理者應(yīng)該先確認(rèn)自己的關(guān)鍵成果領(lǐng)域，將注意力集中在那些必須由自己完成，且完成后可能為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)帶來巨大利好的事情上，而不是只做自己擅長的事情。
在確定團(tuán)隊(duì)、管理者和員工的關(guān)鍵成果領(lǐng)域后，找到與需要授權(quán)的任務(wù)最適配的關(guān)鍵成果領(lǐng)域，擁有該關(guān)鍵成果領(lǐng)域的員工/團(tuán)隊(duì)，就是你要找的被授權(quán)人。
當(dāng)然，被授權(quán)人的積極性與主動(dòng)性也是重要的參考因素，但對(duì)于授權(quán)管理而言，如果能夠找到自驅(qū)力很強(qiáng)的員工最好，如果不能，就需要管理者在授權(quán)管理中通過的關(guān)心、體貼與激勵(lì)等去逐步激發(fā)。
依據(jù)情景領(lǐng)導(dǎo)理論，不同發(fā)展階段的員工/團(tuán)隊(duì)，所采取的管理模式不一樣。而對(duì)于所授權(quán)的工作，不同任務(wù)相關(guān)成熟度的被授權(quán)人，所授權(quán)的程度也不一樣。
任務(wù)相關(guān)成熟度：指的是團(tuán)隊(duì)/員工在某項(xiàng)具體任務(wù)上所具備的工作能力（知識(shí)與技能水平）。工作難度越低，工作能力越高，則任務(wù)相關(guān)成熟度越高，反之越低。
授權(quán)程度：指的是所授權(quán)力的大小及監(jiān)督的強(qiáng)度。權(quán)力越大，監(jiān)督強(qiáng)度越小，則授權(quán)程度越高。權(quán)力大小與權(quán)力類型（如知曉權(quán)、建議權(quán)、決策權(quán)）和權(quán)力領(lǐng)域（如準(zhǔn)假權(quán)、考核權(quán)、人事權(quán)）相關(guān)。監(jiān)管強(qiáng)度與監(jiān)管頻率（如月、季、年）和監(jiān)管深度（行為、過程、結(jié)果）相關(guān)。
任務(wù)相關(guān)成熟度與授權(quán)程度之間的關(guān)系：①被授權(quán)人任務(wù)相關(guān)成熟度較低時(shí)，授權(quán)程度最低，需要對(duì)其進(jìn)行清晰的指引、耐心的指導(dǎo)、不斷的監(jiān)督和定期的反饋，才能使其有正確的開始，并獲得信心。②被授權(quán)人任務(wù)相關(guān)成熟度中等時(shí)，授權(quán)程度一般，可以與其共同面對(duì)問題，探討解決方案，征求建議，并給予鼓勵(lì)和支持，進(jìn)一步促進(jìn)員工的快速成長。③被授權(quán)人任務(wù)相關(guān)成熟度較高時(shí)，可以充分授權(quán)，釋放其活力與創(chuàng)造性，管理者只要扮演好顧問、導(dǎo)師和向?qū)У慕巧P(guān)鍵時(shí)刻提供資源，主要關(guān)注結(jié)果，減少不必要的監(jiān)督。
授權(quán)時(shí)，要注意權(quán)、責(zé)、利的對(duì)等。給予的責(zé)任不夠，會(huì)產(chǎn)生腐敗和不作為；給予的權(quán)利不足，會(huì)導(dǎo)致執(zhí)行無法落地；給予的利益缺失，會(huì)影響積極性與創(chuàng)造性的發(fā)揮。因此，在確定授權(quán)程度之后，需要制定相稱的業(yè)績與激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，完成權(quán)、責(zé)、利的結(jié)合與統(tǒng)一。
在制定標(biāo)準(zhǔn)的過程中，一方面，需要與被授權(quán)人/團(tuán)隊(duì)展開充分的討論，并達(dá)成共識(shí)，而不是從上至下的單向傳導(dǎo)，否則，很難達(dá)到權(quán)、責(zé)、利的******狀態(tài)；另一方面，要有一定的容錯(cuò)空間讓員工去發(fā)揮創(chuàng)造性，否則，易觸發(fā)懲罰標(biāo)準(zhǔn)且懲罰嚴(yán)格，會(huì)讓員工將關(guān)注點(diǎn)放在避免犯錯(cuò)而不是追求卓越績效上。具體可以設(shè)定底線，底線以下加重懲罰，底線以上設(shè)置多層次的激勵(lì)。
方法：需要結(jié)合目標(biāo)規(guī)劃的成果與被授權(quán)人的能力做綜合的考量，如果目標(biāo)規(guī)劃要求較高，能力上不足的部分需要用相關(guān)的資源（人、財(cái)、物）去補(bǔ)足，如果被授權(quán)人的能力較強(qiáng)，可以適當(dāng)?shù)奶岣吣繕?biāo)。
要求：制定卓越的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是授權(quán)的關(guān)鍵，是為了確保工作順利完成，能夠使工資更高、晉升更快而必須達(dá)到的業(yè)績，而不是為了不被降職或失去工作機(jī)會(huì)而必須取得的最低業(yè)績。
原則：業(yè)績目標(biāo)需要符合SMART原則。具體的指標(biāo)要清晰、可量化，能夠用于測(cè)量、分析與比較，讓被授權(quán)人知道自己完成的情況與改進(jìn)方向，同時(shí)也要讓被授權(quán)人有贏的可能。
期望理論認(rèn)為對(duì)個(gè)體的激勵(lì)力量（Motivation），取決于個(gè)體通過努力達(dá)成某種結(jié)果的期望度（Expectancy），以及該結(jié)果對(duì)個(gè)體的吸引力（Valence），即M=V×E。對(duì)于被授權(quán)人，業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)確定后，達(dá)到目標(biāo)的期望度基本也確定了，接下來就要解決吸引力的問題。
依據(jù)“公平理論”，卓越的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)應(yīng)的一定是有競爭力的激勵(lì)，讓付出與回報(bào)對(duì)等。
依據(jù)“ERG理論”，有吸引力的獎(jiǎng)勵(lì)，需要依據(jù)被授權(quán)人的訴求從多個(gè)方面（生存：Existence、相互關(guān)系：Relatedness和發(fā)展Growth）進(jìn)行有針對(duì)性的獎(jiǎng)勵(lì)。
總之，激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)制定的既要有力度，又要有針對(duì)性，才能更有效的起到激勵(lì)效果。
與被授權(quán)人溝通清楚任務(wù)目標(biāo)，確認(rèn)明白授權(quán)程度，并在業(yè)績與激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)和可調(diào)配的資源上達(dá)成共識(shí)，就完成了授權(quán)，接下來需要做好授權(quán)管理。
授權(quán)管理是保證授權(quán)成功的關(guān)鍵，作為管理者，管理過程中要控制住自己“發(fā)號(hào)施令”和“親力親為”的沖動(dòng)，“發(fā)號(hào)施令會(huì)”剝奪員工的活力與創(chuàng)造力，“親力親為”會(huì)削弱員工的擔(dān)責(zé)意識(shí)。例外管理和責(zé)任管理能有效地解決以上兩個(gè)問題。
不被監(jiān)督的權(quán)力是極其危險(xiǎn)的，而從授權(quán)管理的角度看，并不提倡過多監(jiān)督。過多的監(jiān)督，一方面會(huì)占用，甚至浪費(fèi)管理者的時(shí)間，無法將注意力集中在自己的關(guān)鍵成果領(lǐng)域；另一方面，會(huì)讓被授權(quán)者覺得自己不用對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)了，扼殺了員工的積極性與主動(dòng)性。這兩個(gè)結(jié)果與授權(quán)的初衷都是相悖的。
正確的管理是與員工制定監(jiān)督計(jì)劃以及建立反饋約定，把授權(quán)工作的監(jiān)督、控制和反饋水平降到最低，通過“例外管理”來減少管理的時(shí)間。
監(jiān)督計(jì)劃：依據(jù)被授權(quán)人的業(yè)務(wù)相關(guān)成熟度確定的監(jiān)督強(qiáng)度，制定監(jiān)督的時(shí)間/節(jié)點(diǎn)，明確監(jiān)督的內(nèi)容、方式與標(biāo)準(zhǔn)，讓被授權(quán)人對(duì)各階段需達(dá)成的目標(biāo)有心理預(yù)期。
反饋約定：秉承“沒有消息就是好消息”，與員工約定在什么情況下必須匯報(bào)。比如相關(guān)指標(biāo)超出安全范圍，項(xiàng)目執(zhí)行遇到難以解決的困難等，其他情況無需匯報(bào)。
在監(jiān)督與反饋時(shí)需要盡量保持客觀中立，只就目標(biāo)和結(jié)果進(jìn)行討論，即使結(jié)果不夠完美，也要盡量給出積極的回應(yīng)，允許無心之失，鼓勵(lì)盡力而為。做的好要立即給與獎(jiǎng)勵(lì)。
管理者在授權(quán)時(shí)將責(zé)任一并授予員工，但并不意味著管理者可以免責(zé)，對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，管理者永遠(yuǎn)要對(duì)結(jié)果承擔(dān)第一責(zé)任。而在授權(quán)管理過程中，員工同樣要負(fù)起相關(guān)責(zé)任。管理者要避免不經(jīng)意間被員工反向授權(quán)。當(dāng)員工遇到難以解決的問題時(shí)，常常會(huì)向管理者求助，而在解決問題的過程中，管理者可能會(huì)突然發(fā)現(xiàn)，自己授權(quán)出去的工作又回來了。
讓員工自己解決問題：哪怕管理者對(duì)該問題的解決很熟練，也不要幫助員工去解決。否則，既占用了管理者的時(shí)間，又不利于員工成長。需要明確員工的責(zé)任，引導(dǎo)他進(jìn)行思考，將問題變成提高員工能力的機(jī)會(huì)。如果任務(wù)對(duì)于員工的確很難，也要盡量采用指導(dǎo)的方式，讓員工擔(dān)起責(zé)任，完成任務(wù)。
解決問題的步驟：當(dāng)員工帶著問題來找管理者時(shí)，需要讓員工完成以下幾個(gè)步驟，大部分問題可能已經(jīng)迎刃而解了：①清晰定義要解決的問題或要做出的決定。②對(duì)問題的現(xiàn)狀調(diào)查清楚并尋找根因。③找出所有可能的解決方案或措施。④選出認(rèn)為的******方案并解釋原因。
想要管理者愿意更多的放權(quán)，改變命令的方式；或者讓下級(jí)愿意獨(dú)當(dāng)一面，而不只是執(zhí)行命令，這對(duì)于團(tuán)隊(duì)內(nèi)的所有人都是一項(xiàng)巨大的挑戰(zhàn)，不僅面臨著思維的轉(zhuǎn)變，更要面臨著授權(quán)帶來的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，這些往往會(huì)導(dǎo)致授權(quán)失敗，或者授權(quán)效果不好。因此，想要授權(quán)成功，形成新的領(lǐng)導(dǎo)力，管理者不止要做好授權(quán)的四個(gè)步驟，更要在授權(quán)的三個(gè)關(guān)鍵成功要素上不斷提升。
通過授權(quán)最終達(dá)到的是一種“管理者-管理者”的管理模式，而模式的形成和發(fā)展需要一定的土壤和環(huán)境，其中最重要的就是“目標(biāo)一致”，即相應(yīng)的支撐環(huán)境與目標(biāo)體系要達(dá)成一致，形成“一以貫之的目標(biāo)體系”。
相應(yīng)的支撐體系包括管理制度、業(yè)務(wù)流程、績效考核、升職要求等，需要將任務(wù)執(zhí)行過程中可能的障礙提前清除，及時(shí)鼓勵(lì)你所期望的，務(wù)必懲罰你所擔(dān)心的。
信任是管理的基礎(chǔ)，否則，你的溝通就成了員工眼中的質(zhì)疑，你的授權(quán)就成了員工眼中的推責(zé)，你的檢查就成了員工眼中的找茬。獲取信任除了要做好自己，還要關(guān)心他人。
以身作則：以你希望如何被領(lǐng)導(dǎo)的方式來領(lǐng)導(dǎo)你的員工，以你希望如何被授權(quán)的方式來對(duì)他們授權(quán)，以你希望如何接受反饋的方式來為他們提供反饋。
關(guān)心員工：關(guān)心員工的能力提升，努力培養(yǎng)員工，及時(shí)并常常給予激勵(lì)和信心；關(guān)心員工的職業(yè)發(fā)展，全力幫助員工實(shí)現(xiàn)他的個(gè)人目標(biāo)；關(guān)心員工的個(gè)人生活，盡力為他排憂解難，讓他感到團(tuán)隊(duì)的支持與力量。
管理者對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力的認(rèn)識(shí)要從控制支配他人轉(zhuǎn)移到提高自身的影響力上。需要警惕的兩個(gè)陷阱是“緊抓控制權(quán)”和“吸引追隨者”，當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)自己什么事情都要親歷親為，總是信不過別人，或者身邊的人總是認(rèn)可你的看法，都按你說的來，就要小心了。
首先，管理者要改變自己，認(rèn)識(shí)到授權(quán)的意義，積極地去實(shí)施“領(lǐng)導(dǎo)者-領(lǐng)導(dǎo)者”模式。
其次，管理者要激發(fā)他人，在過程中不斷激發(fā)來自員工內(nèi)心深處對(duì)求變的渴望，鼓勵(lì)授權(quán)過程中的溝通、反饋和質(zhì)疑，積極的給予正向的回應(yīng)、贊賞和獎(jiǎng)勵(lì)。
最后，管理者要循序漸進(jìn)的提高授權(quán)地程度，從小任務(wù)的決策權(quán)開始，帶領(lǐng)員工完成一個(gè)又一個(gè)任務(wù)，在行動(dòng)中學(xué)習(xí)，使員工的工作能力不斷提升，授權(quán)程度也可以隨之提高。
