在服務(wù)客戶過程中，幾乎每每都會(huì)談到人才的問題，又幾乎都會(huì)談到后備人才、人才梯隊(duì)的問題。的確，業(yè)務(wù)發(fā)展了，無論業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)展還是新業(yè)務(wù)的發(fā)展，都是需要更多更強(qiáng)的人才去匹配。然而，人才的選育都是滯后的。實(shí)操過程中，常出現(xiàn)選擇低配的人才去任職，或者拆東墻補(bǔ)西墻，這就免不了對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性產(chǎn)生影響，這個(gè)矛盾對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來說，是既常見又棘手的問題。
當(dāng)這個(gè)需求到HR后，HR通常會(huì)拿出一套方案：先進(jìn)行人才盤點(diǎn)，以崗位序列、崗位層次為基本框架，為每個(gè)序列、每個(gè)層次確定一定數(shù)量的后備人員，如B角、C角等，然后制定各層次后備人才的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計(jì)劃、大規(guī)模的崗位競(jìng)聘，這種模式的優(yōu)點(diǎn)是體系化、批量化培養(yǎng)后備人才，缺點(diǎn)是反應(yīng)慢、成本高、針對(duì)性差，一套人才盤點(diǎn)操作下來幾個(gè)月過去了，再加上人才培訓(xùn)就更長(zhǎng)時(shí)間了，業(yè)務(wù)根本等不了這么長(zhǎng)時(shí)間，真正上陣殺敵時(shí)用人還是捉襟見肘，這也影響領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人力資源工作的滿意度，形成了人才發(fā)展跟不上（甚至制約了）業(yè)務(wù)發(fā)展的現(xiàn)象。
我是從人力資源咨詢一路做到戰(zhàn)略咨詢的，我常想：能不能打破傳統(tǒng)的以崗位序列來劃分人才梯隊(duì)的單一維度，而是從戰(zhàn)略出發(fā)，導(dǎo)出戰(zhàn)略地圖和戰(zhàn)略主題，基于戰(zhàn)略地圖和戰(zhàn)略主題來構(gòu)建人才梯隊(duì)和發(fā)展策略，并通過戰(zhàn)略行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目迅速發(fā)現(xiàn)和打造人才，建立與戰(zhàn)略緊密銜接的人才梯隊(duì)，更好的支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)也真正實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略人才管理的升級(jí)。
這個(gè)思路和假設(shè)，引發(fā)了我的進(jìn)一步思考：
1、 戰(zhàn)略人力資源管理是什么，人力資源如何做才能體現(xiàn)“戰(zhàn)略性”？
2、 戰(zhàn)略如何與人才梯隊(duì)建設(shè)、人才發(fā)展等建立關(guān)系？
3、 能不能基于戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡構(gòu)建能力素質(zhì)模型？
4、 能不能基于戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡培養(yǎng)后備人才、如何培養(yǎng)？
5、 如果這套模式建立起來，新模式與傳統(tǒng)模式的關(guān)系，如何融合實(shí)現(xiàn)1+1大于2?
以下是我一些不成熟的思考和部分實(shí)踐：
一、戰(zhàn)略人力資源的重要標(biāo)志是什么
時(shí)代發(fā)展要求人力資源管理必須與戰(zhàn)略同步甚至超前，那么戰(zhàn)略人力資源管理的本質(zhì)邏輯是什么？或者說，如何判斷一個(gè)公司是否達(dá)到了戰(zhàn)略人力資源管理的狀態(tài)，有什么標(biāo)志？
一個(gè)方式就是HR三支柱，HR專家中心、HR BP和HR共享服務(wù)中心，很多公司采取這種模式，從我的觀察結(jié)果來看，并沒有提升HR的戰(zhàn)略性，HR BP更像是一個(gè)設(shè)在事業(yè)部的小HR部門，甚至像一個(gè)秘書部，真正的業(yè)務(wù)策略業(yè)務(wù)老大是不會(huì)找HR BP商量的，更多的是一些招聘、調(diào)配或者人與人之間沖突解決等等事項(xiàng)，甚至是一些說不清是行政還是HR該做的事，例如團(tuán)建等活動(dòng)的組織。其實(shí)我在接觸這個(gè)理論的時(shí)候，提到的是HR四支柱，除了以上三個(gè)支柱以外還有一個(gè)HR Leadership，也就是說，解放了人力資源部的事務(wù)性工作，那HR的老大應(yīng)該做什么呢？是管理其它三個(gè)支柱嗎，顯然不是，從名字上可以看到，作為領(lǐng)導(dǎo)層之一，HR的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該廣泛參與到戰(zhàn)略的規(guī)劃、解碼和實(shí)施當(dāng)中，真正作為戰(zhàn)略的參與者，而不是落地者、配合者、協(xié)同者等等。
從我服務(wù)的客戶中，很高興地看到，一些HR領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)參與甚至領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略的解碼、戰(zhàn)略實(shí)施和相應(yīng)的組織轉(zhuǎn)型當(dāng)中，發(fā)揮了重要或核心的作用。
二、HR需要更多的參與或主導(dǎo)戰(zhàn)略解碼工作
既然HR要參與或主導(dǎo)戰(zhàn)略的解碼工作，那么了解和運(yùn)用戰(zhàn)略解碼工作就是一個(gè)必要的工作了。作為戰(zhàn)略解碼最常用的戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡，就要作為HR領(lǐng)導(dǎo)者的必備技能了。我認(rèn)為，HR并不是需要越俎代庖?guī)椭鷺I(yè)務(wù)部門進(jìn)行戰(zhàn)略解碼，而是說能夠直接參與到業(yè)務(wù)部門的解碼過程中，理解這些戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略重點(diǎn)是怎么產(chǎn)生的，對(duì)業(yè)務(wù)的影響是什么，每個(gè)戰(zhàn)略主題/重點(diǎn)的關(guān)鍵成功要素是什么，主要挑戰(zhàn)和障礙是什么，用什么績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行衡量，為下一步匹配人員奠定很好的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。
我認(rèn)為，在當(dāng)今環(huán)境和市場(chǎng)迅速且不確定性變化的時(shí)代，企業(yè)戰(zhàn)略部門需要花更多時(shí)間和精力進(jìn)行行業(yè)的研究，分析和洞察行業(yè)的變化，要組織更多的人參與到戰(zhàn)略討論和規(guī)劃中，以達(dá)到上下同欲、目標(biāo)聚焦，這一點(diǎn)是很難的，所以，組織發(fā)展（OD）職能就要更多的承擔(dān)起組織業(yè)務(wù)部門開展戰(zhàn)略解碼的工作。在我服務(wù)的一些企業(yè)中，一些HR部門已經(jīng)積極的參與戰(zhàn)略制定和解碼過程中，甚至來牽頭戰(zhàn)略解碼的工作，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)比“閱讀理解”戰(zhàn)略深刻的多，也非常有利于基于戰(zhàn)略進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)優(yōu)化、流程優(yōu)化和人才配置等工作。
三、將戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)化為組織能力地圖、崗位能力地圖
就像現(xiàn)在非常流程的公式：組織成功=組織戰(zhàn)略*組織能力 所表述的，組織能力是需要與戰(zhàn)略匹配一致的，我們以往那種基于價(jià)值鏈、基于崗位序列的建模方式太間接了，為什么不直接將戰(zhàn)略地圖分解為組織能力地圖，再將組織能力地圖分解為崗位能力地圖？可能以前總擔(dān)心對(duì)戰(zhàn)略的理解不到位，這種對(duì)應(yīng)難度很大，現(xiàn)在HR對(duì)戰(zhàn)略已經(jīng)很了解了，做這種分解就會(huì)很有信心，能夠抓住戰(zhàn)略的要點(diǎn)?；谶@個(gè)組織能力地圖和崗位能力地圖，再進(jìn)行后備人才的篩選和培養(yǎng)，其對(duì)戰(zhàn)略的支撐性會(huì)更直接、效果也會(huì)更顯現(xiàn)。
圖1 將戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)化為組織能力地圖、崗位能力地圖
四、基于戰(zhàn)略地圖、人才能力地圖策略性打造“戰(zhàn)略行動(dòng)小組”
如果覺得做組織能力模型和崗位能力模型有點(diǎn)麻煩、有點(diǎn)間接，可以有一種更直接、更高效，也是我非常推薦的方式，就是通過“行動(dòng)學(xué)習(xí)小組”來承接戰(zhàn)略、來培養(yǎng)后備人才。好處是顯而易見的：首先，小組的內(nèi)容就是戰(zhàn)略主題或戰(zhàn)略重點(diǎn)，完全是實(shí)際工作內(nèi)容，而且是有挑戰(zhàn)性的，員工不會(huì)再抱怨培訓(xùn)內(nèi)容、培養(yǎng)計(jì)劃太理論化、不切實(shí)際，這也是HR部門經(jīng)常得到的反饋；其次，在晉升中，我們往往對(duì)候選人是否真的能承擔(dān)重任有擔(dān)心顧慮，但通過行動(dòng)學(xué)習(xí)，我們可以觀察到候選人的實(shí)戰(zhàn)能力、出成果的能力，包括領(lǐng)導(dǎo)力、堅(jiān)韌、創(chuàng)新等核心素質(zhì)；還有，戰(zhàn)略行動(dòng)小組是動(dòng)態(tài)的、階段性的，不需要給他們一個(gè)“后備人才”的標(biāo)簽，行動(dòng)完成拿到結(jié)果，小組解散，不晉升也不會(huì)給HR帶來很多壓力；最后，戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略重點(diǎn)一定是跨部門、跨領(lǐng)域的，這對(duì)人才的綜合視野、全局觀的培養(yǎng)非常有利，也幫助他們建立了超出本部門的影響力，為他們?nèi)蘸蟪蔀轭I(lǐng)導(dǎo)者也做了宣傳和鋪墊?？傊?，通過行動(dòng)學(xué)習(xí)，組建“戰(zhàn)略行動(dòng)小組”，培養(yǎng)后備人才，具有“出業(yè)績(jī)、出人才、出經(jīng)驗(yàn)”的良好效應(yīng)；我現(xiàn)在輔導(dǎo)咨詢的企業(yè)，很多已經(jīng)認(rèn)識(shí)體會(huì)到這種方式的優(yōu)勢(shì)，做了不少嘗試，取得了不錯(cuò)的效果，一些以往根本沒有被認(rèn)為可以儲(chǔ)備的人才涌現(xiàn)出來，而且大家對(duì)這些人也比較認(rèn)可。
圖2 行動(dòng)學(xué)習(xí)的七個(gè)步驟
本文提出了一種與傳統(tǒng)方式完全不同的，開展人才梯隊(duì)建設(shè)和人才培養(yǎng)的新模式和方法，盡管還不是很成熟，但邏輯上是成立的，在試行企業(yè)的效果是明顯的，希望有興趣的朋友可以嘗試，交流經(jīng)驗(yàn)，為我們的管理工作添磚加瓦。
元道咨詢總經(jīng)理 宋建斌
2023年8月20日
