隨著國家對企業(yè)改革的不斷深入，國有企業(yè)一方面面臨巨大的市場競爭壓力，另一方面要通過強化內(nèi)部管理來實現(xiàn)經(jīng)濟利潤目標。而國有企業(yè)在人力資源管理方面，長期受到計劃經(jīng)濟體制和“鐵飯碗”思想的束縛，無法真正調(diào)動職工的工作熱情，阻礙了國有企業(yè)的生存與發(fā)展；另外，部分國有企業(yè)員工激勵機制不健全，工作積極性低，人員變動頻繁，虧損大，嚴重影響企業(yè)健康發(fā)展。
在企業(yè)的經(jīng)營管理實踐中，為了調(diào)動全體員工的工作積極性，讓每位員工能夠充分地發(fā)揮其潛能，企業(yè)管理者通常會采取多種激勵方式，主要包括物質(zhì)激勵與精神激勵兩個方面。其中，薪酬激勵是最直接、最普遍的物質(zhì)激勵方式。
薪酬激勵機制是指將職工工資、績效、晉升等福利待遇與工作表現(xiàn)等內(nèi)容進行掛鉤，促使員工為了獲得應有的待遇而努力工作、學習。一方面可以幫助員工實現(xiàn)自身價值，激發(fā)工作熱情，另一方面使企業(yè)創(chuàng)造更多經(jīng)濟效益，提升企業(yè)競爭力。
面臨經(jīng)濟全球化、信息化的時代傳遞，國有企業(yè)必須借鑒國內(nèi)外人力資源管理的理論和方式來進行管理，高級的人力資源管理模式通過“以人為本”來體現(xiàn)出人和知識的價值，深化收入分配制度改革，健全國有企業(yè)薪酬激勵機制，是國企改革中的一項重要內(nèi)容，其實施效果直接影響到國有企業(yè)活力和效率，對提升國有企業(yè)的綜合競爭力具有重要意義。
國有企業(yè)一致被視為“鐵飯碗”，這種穩(wěn)定為國有企業(yè)員工的生活提供了******的保障，還對國有企業(yè)的管理產(chǎn)生了深遠的影響。
一方面，由于國企的“旱澇保收”，使多數(shù)國企領導和管理層尚未意識到薪酬激勵與管理工作的重要性，通常認為如果工資高于市場上的工資，那么工資就會更具吸引力，而忽略了工資激勵的作用，使國企薪酬體系缺乏外部市場競爭力。
另一方面，國有企業(yè)實行的工資總額制度影響著企業(yè)工資的分配比例與分配方式，使薪酬自主權(quán)與管理自由度受到較大影響，進而導致國有企業(yè)將多數(shù)薪酬問題都歸結(jié)于工資總額制度，問題的解決也較為依賴政府部門及上級機關。
薪酬機制不合理：多數(shù)國有企業(yè)仍然以職務級別確定薪酬高低，并非建立在合理的崗位價值評估之上，忽略了同一職級不同崗位的價值差異。使晉升無望的員工，出現(xiàn)消極怠工甚至離職的現(xiàn)象。
激勵方式不完善：主要體現(xiàn)在激勵方式單一，缺乏改革新意，不注重多樣性、創(chuàng)新性。一般采用加薪、多發(fā)獎金等經(jīng)濟報酬獎勵方式對員工進行激勵。經(jīng)濟補償型薪酬激勵方式雖然可以在一定程度上發(fā)揮激勵作用，但并非一勞永逸，最終換來的是員工精神上的疲憊。
考核體系不健全：主要體現(xiàn)在管理制度陳舊、不規(guī)范等方面。如考核指標缺乏針對性，經(jīng)常用一套考核指標考核不同性質(zhì)崗位的員工；考核過程缺乏客觀性，對員工的工作成果缺少一定的測量、分析與溝通；考核應用缺乏公平性，經(jīng)常為了平等而沒有拉開不同績效結(jié)果之間的收入差距；考核制度缺乏適應性，缺少對激勵實施后效果的關注，沒有及時調(diào)整管理手段及相應制度。
激勵理論是關于如何滿足人的各種需要、調(diào)動人的積極性的原則和方法的概括總結(jié)，激勵的目的在于激發(fā)人的正確行為動機，調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，從而充分地發(fā)揮人的智力效應，以促進工作績效的******化。下面介紹三個常規(guī)的理論以及在制定薪酬激勵時的對應原則。
公平理論認為當一個人做出成績并獲得報酬后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心所得報酬的相對量，通過投入與產(chǎn)出的橫向?qū)Ρ龋ㄅc他人進行比較）和縱向?qū)Ρ龋ㄅc過去進行比較）來確定自己所獲的報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響他今后工作的積極性。因此在設計薪酬激勵機制時要符合公平原則，對于績效表現(xiàn)明顯優(yōu)秀的員工給與差異化的獎勵，讓付出與回報對等，才能起到激勵作用。
ERG理論基于大量實證研究，是在馬斯洛需要層次理論上提出的，認為人有三種基本的需要，即生存（Existence）、相互關系（Relatedness）和發(fā)展（Growth）,這三種需要的發(fā)展不是嚴格按照由低到高的順序，幾種需要共同發(fā)揮作用，該層次需要獲得的滿足越少，人們對這種需要越是渴望得到滿足。因此在設計薪酬激勵機制時要符合多種激勵方式相結(jié)合的原則，設計多層次的激勵組合，讓不同需要的員工都能找到自己積極工作的理由。
期望理論認為對個體的激勵力量（Motivation），取決于個體通過努力達成某種結(jié)果的期望度（Expectancy），以及該結(jié)果對個體的吸引力（Valence），即M=V×E。產(chǎn)生******動機的條件是，努力很可能帶來好的表現(xiàn)，表現(xiàn)很可能導致好的成果，成果帶來的獎勵對他有吸引力。因此在設計薪酬激勵機制時要符合合理原則。首先要設定合理的目標，處理好努力與績效的關系；其次要制定合理的獎勵，處理好績效與獎勵的關系；最后獎勵要有針對性，處理好獎勵與個人需要的關系。
解決“激勵誰”的問題。需要確定準入的條件，部門、職位等，明確激勵對象的范圍。在選定范圍時需要與公司的階段目標想關聯(lián)，通過崗位價值評估、職級體系評估、績效考核評估等方式進行篩選。通常情況下，既要獎勵歷史貢獻者，也要激勵現(xiàn)在奮斗者，還要為未來的優(yōu)秀者留下空間。
解決使用哪些方法激勵對象的問題。通常分為物質(zhì)激勵與非物質(zhì)激勵兩大部分，物質(zhì)激勵又包括工資、獎金、福利、股權(quán)等。非物質(zhì)激勵又包括榮譽、授權(quán)、信任、培訓等，依據(jù)相關激勵理論，既要依據(jù)崗位特點選擇有針對性的激勵方法，還要注重多層次的激勵相配合，以滿足不同員工的多層次需要。
解決在特定的激勵方法下，激勵的指標和核定方法是什么。一般有定性指標和定量指標。定性指標主要針對流程、學習和成長類無法量化的指標，定量指標主要指銷售額、增長率等客觀反應工作成果的指標。依據(jù)相關激勵理論，指標定的要合理，不要太高或太多，盡量清晰明了，計算簡單，便于落地實施。
解決相應激勵發(fā)放的規(guī)則是什么。包括發(fā)放的條件、流程、時間與頻率。發(fā)放條件要依據(jù)崗位特點進行制定，通常與關鍵成果相關；發(fā)放的流程要明確具體統(tǒng)計、計算、申請、審核、發(fā)放的負責對象是誰；時間與頻率主要與出成果的時間和獎勵的特點相關。
主要解決物質(zhì)激勵的支出由哪部分去承擔。規(guī)則定的再好，如果有沒有相應的條件去支撐，激勵機制就成了一句空話。對于國有企業(yè)而言，受工資總額的限制，同時又要一定程度上兼顧內(nèi)部穩(wěn)定性，需要提前測算工資總額的承擔能力，以及不足的部分應通過什么合理的渠道去解決。
主要解決達不到目標怎么辦的問題。依據(jù)激勵理論，正向和負向的激勵要結(jié)合應用。完成目標了要給予相應激勵，但沒有完成目標，或完成目標的質(zhì)量較差（類似銷售額較高，但回款較差的情況），也要給予負向反饋，通過批評、懲罰等措施以督促員工行為回到正確的方向上，考核過程中要注重客觀、公證、溝通與輔導。
在設計國有企業(yè)薪酬激勵機制時，不同于一般民營企業(yè)，需要兼顧到制度的合規(guī)性與內(nèi)部的穩(wěn)定性。合規(guī)性方面，需要符合《中央企業(yè)工資總額管理辦法》的相關規(guī)定，對未來薪酬激勵的增量以及工資總額的承受能力要有較為充分的評估，并對可能的特殊情況進行提前預案。在穩(wěn)定性方面，首先在設計過程中與激勵考核對象充分溝通與討論，增強員工對制度的認可度，便于落地實施；其次要對相關的支持人員也要有相應的激勵，雨露均沾，使大家能夠朝一個方向努力；最后在計算規(guī)則與考核指標上，在精而不在多，盡量簡單明了，能夠使被激勵對象對獎勵有直觀的感受，目標清晰明了，進一步降低實施的難度。
