全球經(jīng)濟(jì)放緩，需求收縮，高通脹持續(xù)，疫情尚未結(jié)束，俄烏沖突，美國(guó)系統(tǒng)性干預(yù)和遏制，全球供應(yīng)鏈緊張，能源和原材料價(jià)格上漲……, 一系列的環(huán)境更迭下，“世界百年未有之大變局加速演進(jìn)，世界進(jìn)入新的動(dòng)蕩變革期，我國(guó)發(fā)展進(jìn)入戰(zhàn)略機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)并存、不確定且難預(yù)料因素增多的時(shí)期”。環(huán)顧國(guó)內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境，經(jīng)濟(jì)放緩，疫情影響仍在，內(nèi)需不足，消費(fèi)者信心下降，市場(chǎng)主體預(yù)期低迷。在“以國(guó)內(nèi)大循環(huán)為主體、國(guó)內(nèi)國(guó)際雙循環(huán)相互促進(jìn)的新發(fā)展格局”下，如何推進(jìn)“高質(zhì)量發(fā)展”成為企業(yè)的重要課題之一。在不確定環(huán)境下確定“企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)“，決策“如何采取行動(dòng)以及配置資源以達(dá)到這些目標(biāo)“，被稱(chēng)之為“戰(zhàn)略管理”（艾爾弗雷德. 錢(qián)德勒）?！?021中國(guó)企業(yè)變革管理調(diào)研報(bào)告》指出，自疫情爆發(fā)后，戰(zhàn)略變革正在由“衰退期”最多和“創(chuàng)業(yè)期”其次，向企業(yè)各個(gè)階段擴(kuò)散。
戰(zhàn)略如此重要，使其行之有效的前提則是“知己知彼”。企業(yè)如何做到知己知彼？這里，再讓我們回顧一下波特五力模型。
20世紀(jì)70年代，哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)家邁克爾·波特（Michael Porter） 創(chuàng)建了一個(gè)黃金標(biāo)準(zhǔn)，用于指導(dǎo)在當(dāng)代如何制定和分析戰(zhàn)略。這一方法被稱(chēng)為波特五力模型（Porter’s Five Forces），用于分析公司運(yùn)營(yíng)所處的行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。如果設(shè)置正確，那么搭建的框架就可以描述出公司競(jìng)爭(zhēng)所處的實(shí)時(shí)環(huán)境，使公司能夠從大局著眼。這樣，公司就可以據(jù)此制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略，以確保決策更有效，公司發(fā)展更具持續(xù)性。五力模型是一種理論思考工具，其中五力分別來(lái)自： 供應(yīng)商、客戶(hù)、潛在競(jìng)爭(zhēng)者、替代品提供商、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者。五種力量的不同組合變化和相互間的動(dòng)態(tài)影響，最終影響行業(yè)利潤(rùn)潛力。企業(yè)要定期回顧自身行業(yè)所處的環(huán)境，識(shí)別其帶來(lái)的機(jī)會(huì)和威脅，并及時(shí)調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)策略，發(fā)展和鞏固自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位。此處需要注意，波特五力所分析的行業(yè)組成部分并非特定企業(yè)的上下游和競(jìng)爭(zhēng)者、替代品提供商，而是企業(yè)所在的行業(yè)細(xì)分或戰(zhàn)略方陣的所處環(huán)境。
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一、對(duì)于供應(yīng)商，我們可結(jié)合實(shí)際情況從如下角度展開(kāi)分析，實(shí)操根據(jù)需要，全部或部分使用：
（1）供應(yīng)商的結(jié)構(gòu)。供應(yīng)商大而少的情況下，容易導(dǎo)致供應(yīng)商較為強(qiáng)勢(shì)，下游難以獲得定價(jià)權(quán)，下游小型玩家在供應(yīng)波動(dòng)時(shí)難以獲得供應(yīng)保障；
（2）供應(yīng)品類(lèi)是否有其他替代品，且該替代品是否容易獲得。在供應(yīng)品類(lèi)存在替代品情況下，會(huì)為下游提供更多保障，削弱供應(yīng)商的影響；
（3）主要供應(yīng)品類(lèi)的價(jià)值。對(duì)于核心資源，企業(yè)更容易傾向加大投入，“確?！狈€(wěn)定供應(yīng)，需要在成本控制、核心資源掌控、保障供應(yīng)等多方面采取綜合應(yīng)對(duì)措施；
（4）供應(yīng)商自身的“切換”成本。供應(yīng)商自身切換成本高，會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)商所在細(xì)分行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量遞增不減，為下游玩家談判打造有利態(tài)勢(shì)；
（5）供應(yīng)商的前向整合。廠商擴(kuò)展業(yè)務(wù)進(jìn)入下游細(xì)分行業(yè)，稱(chēng)之為前向整合或前向一體化。供應(yīng)商前向整合導(dǎo)致其直接參與下游競(jìng)爭(zhēng)，可能為下游廠商帶來(lái)威脅；
二、替代品提供商：
（1）替代品的切換成本?？捎米魈娲返墓?yīng)品類(lèi)如果正式進(jìn)入行業(yè)，提供量產(chǎn)供應(yīng)，其自身切換成本（研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、交付、管理體系等）是否較高？如果較高，則即便存在臨時(shí)替代，也可能導(dǎo)致替換周期較長(zhǎng)，或替代品供應(yīng)商策略性回避本行業(yè)；
（2）替代品價(jià)格。替代品價(jià)格是影響競(jìng)爭(zhēng)走向的重要因素，低價(jià)替代品可能蠶食現(xiàn)有行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額；
（3）替代品的質(zhì)量以及替代品本身的消費(fèi)者體驗(yàn)。質(zhì)量更優(yōu)、更令客戶(hù)滿意的替代品，在具備一定TCO（總體擁有成本）優(yōu)勢(shì)的前提下，可能會(huì)推進(jìn)行業(yè)產(chǎn)品的代際生存，為現(xiàn)有玩家?guī)?lái)競(jìng)爭(zhēng)威脅甚至淘汰風(fēng)險(xiǎn)（如：技術(shù)淘汰）；
（4）替代品是否解決客戶(hù)戰(zhàn)略威脅或運(yùn)營(yíng)挑戰(zhàn)？如果替代品可助力解決客戶(hù)戰(zhàn)略威脅或運(yùn)營(yíng)挑戰(zhàn)，則其可能會(huì)受到市場(chǎng)的更多青睞。
三、現(xiàn)有玩家：
（1）首先要對(duì)我們所處的行業(yè)進(jìn)行客觀全面的分析，看行業(yè)周期是上揚(yáng)、放緩還是有下降趨勢(shì)；行業(yè)周期快速上揚(yáng)，會(huì)有更多的玩家進(jìn)入該賽道，此時(shí)，提升和鞏固市場(chǎng)占有至關(guān)重要，這有利于打造行業(yè)影響力，和形成規(guī)模效應(yīng)，打造建立成本優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)；而行業(yè)趨穩(wěn)時(shí)，需要企業(yè)尋找“價(jià)值轉(zhuǎn)移”空間，錨定新的利潤(rùn)區(qū)域?qū)崿F(xiàn)創(chuàng)新升級(jí)；
（2）我們需要了解自身的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)量，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)占有率，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品與我方產(chǎn)品差異化程度，有條件時(shí)可以進(jìn)一步了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手盈利情況，并分析產(chǎn)品端固定成本及庫(kù)存成本等；
（3）若某業(yè)務(wù)需退出市場(chǎng)，需要了解競(jìng)爭(zhēng)者業(yè)務(wù)退出市場(chǎng)的障礙，以及切換到其他賽道的成本。在高退出障礙、高切換成本的前提下，會(huì)導(dǎo)致利潤(rùn)區(qū)域高壓競(jìng)爭(zhēng)。
四、新進(jìn)者：
（1）若以同類(lèi)產(chǎn)品進(jìn)入行業(yè)，首先需要考慮市場(chǎng)的容量和可盈利性。如果市場(chǎng)已經(jīng)被現(xiàn)有玩家搶占而留給新進(jìn)者的規(guī)模不多，或市場(chǎng)規(guī)模本來(lái)不大，在難以形成規(guī)模效應(yīng)的前提下，新進(jìn)者可能會(huì)選擇策略性回避，反之，高市場(chǎng)空間會(huì)鼓勵(lì)新進(jìn)者進(jìn)入；
（2）新進(jìn)者的產(chǎn)品差異化。差異化的產(chǎn)品會(huì)為新進(jìn)者打造生存空間，進(jìn)而形成行業(yè)扎根的基礎(chǔ)。缺少差異化，則容易被更大的玩家替代；
（3）投資需求、核心資源/能力的掌控力。新進(jìn)玩家的投入，或核心資源/能力的掌控力為其設(shè)置了相應(yīng)的門(mén)檻，投資、核心資源和能力的需求高低，也影響了新進(jìn)者的多寡；
（4）切換成本。如新進(jìn)者需要切換賽道，則其切換成本也成為門(mén)檻之一；
（5）渠道建設(shè)和獲取成本會(huì)影響新進(jìn)者的發(fā)展周期，也可能成為其衡量是否進(jìn)入的要素；
（6）政策可能鼓勵(lì)或抑制新進(jìn)者；
（7）現(xiàn)有企業(yè)反彈。當(dāng)某廠商進(jìn)入了其客戶(hù)所在的業(yè)務(wù)時(shí)，或某新進(jìn)者攜“新一代產(chǎn)品”進(jìn)入行業(yè)細(xì)分時(shí)，現(xiàn)有玩家可能會(huì)“抵制”新進(jìn)者來(lái)維護(hù)其市場(chǎng)空間。如現(xiàn)有企業(yè)反彈導(dǎo)致新進(jìn)者較大損失，則會(huì)延緩新進(jìn)者進(jìn)入或發(fā)展。
五、對(duì)于最終客戶(hù)/購(gòu)買(mǎi)者：
（1）客戶(hù)結(jié)構(gòu)，如大而少，或小而多……?？蛻?hù)單一且集中的前提下，如現(xiàn)有玩家的產(chǎn)品差異性不強(qiáng)，則會(huì)導(dǎo)致議價(jià)能力受限；
（2）客戶(hù)切換成本不高導(dǎo)致客戶(hù)所在細(xì)分行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不減，削弱客戶(hù)的談判優(yōu)勢(shì)；
（3）客戶(hù)后向整合為現(xiàn)有行業(yè)玩家?guī)?lái)直接競(jìng)爭(zhēng)和威脅。
高盈利能力的行業(yè)可能呈現(xiàn)如下（部分）特征：
值得注意的是，波特五力具備動(dòng)態(tài)特性，需要結(jié)合宏觀環(huán)境和五力之間的影響進(jìn)行推演和研判。首先，外部宏觀環(huán)境趨勢(shì)會(huì)帶來(lái)波特五力的變化，如：生態(tài)、政治因素對(duì)供應(yīng)的影響、經(jīng)濟(jì)發(fā)展對(duì)消費(fèi)能力的影響等。其次，五力之間也存在相互影響，如：企業(yè)倒逼上游供應(yīng)商降本提質(zhì)，上游供應(yīng)商獲得低成本、高質(zhì)量量產(chǎn)能力后，加劇行業(yè)新進(jìn)者的進(jìn)入（手機(jī)終端）；競(jìng)爭(zhēng)變得激烈后，上游供應(yīng)商會(huì)獲得更大議價(jià)能力（新能源汽車(chē)電池）……
通常，使用波特五力的步驟如下：
1.(再次)確定行業(yè)，識(shí)別上下游、競(jìng)爭(zhēng)者、新進(jìn)者、替代品提供者；
2.結(jié)合行業(yè)稀缺元素評(píng)估誰(shuí)對(duì)整體行業(yè)影響較大，以進(jìn)行重點(diǎn)分析；
3.結(jié)合宏觀環(huán)境對(duì)五力進(jìn)行綜合預(yù)判，評(píng)估可能的趨勢(shì)；
4.就市場(chǎng)（客戶(hù)的集合）趨勢(shì)對(duì)新進(jìn)者、替代品、競(jìng)爭(zhēng)者的影響進(jìn)行預(yù)判（后向整合、供需關(guān)系預(yù)判）；
5.就競(jìng)爭(zhēng)者、新進(jìn)者、替代品對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)的影響進(jìn)行預(yù)判（供需關(guān)系、縱向整合、橫向整合、供需關(guān)系預(yù)判）；
6.識(shí)別行業(yè)的成功要素；
7.用這些成功要素衡量我司能力或績(jī)效，識(shí)別機(jī)會(huì)、威脅，識(shí)別改進(jìn)點(diǎn)，或判斷業(yè)務(wù)領(lǐng)域的進(jìn)入及退出。
波特競(jìng)爭(zhēng)力模型的意義在于，對(duì)企業(yè)所處競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行詳細(xì)的分析，幫助企業(yè)進(jìn)一步識(shí)別商業(yè)環(huán)境中的風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)，確定企業(yè)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和行業(yè)可能達(dá)到的資本回報(bào)水平，從而確定自身的戰(zhàn)略方向或制定有針對(duì)性的戰(zhàn)略規(guī)劃。
毛博闈
元道咨詢(xún)
