績效考核是企業(yè)薪資結(jié)構(gòu)的一個重要組成部分，堪稱企業(yè)內(nèi)部治理的調(diào)節(jié)器，也是促使員工努力工作的有效機制之一。在管理學(xué)理論中，不論是古典管理學(xué)派還是現(xiàn)代管理理論中都不約而同地強調(diào)了考核的重要性，而績效作為反應(yīng)企業(yè)經(jīng)營管理成果的最為鮮明、最好量化的參考，就理所應(yīng)當(dāng)成為了考核參照的“金標(biāo)準(zhǔn)”。怎樣的績效考核指標(biāo)才是有效的？
一、 績效考核是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)的有效支撐：
績效考核的制定一定要與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相掛鉤，戰(zhàn)略目標(biāo)的落地執(zhí)行需要績效考核作為支撐。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)未來發(fā)展的方向，一般以規(guī)劃三到五年為好，因為環(huán)境的變化越來越快，科技的發(fā)展越來越迅猛，消費者需求、產(chǎn)品周期、社會變化的周期越來越短。戰(zhàn)略目標(biāo)分解，就是圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)確定本公司的年度目標(biāo)，同時確定為了達(dá)成年度目標(biāo)需要做的重要事項。
一般來講，一套基本的績效考核文件應(yīng)該包括考核制度、考核量表、相關(guān)表格三方面內(nèi)容，有些考核文件還要包括績效考核流程圖、績效改進(jìn)單等。
首先我們在做績效考核規(guī)則的時候，需要明白我們的目標(biāo)到底是什么。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)拆解結(jié)果，明確各部門需要完成的任務(wù)，再向下逐步分解到小組、個人?？己艘袠?biāo)準(zhǔn)化的考核流程，如下圖以銷售流程圖為例。目標(biāo)又分為月度目標(biāo)、季度目標(biāo)、年度目標(biāo)。
目標(biāo)的制定首先要以公司戰(zhàn)略為依據(jù)，其次需要考慮企業(yè)自身的實際情況，結(jié)合往年的業(yè)績及員工的平均水平，制定符合實際的考核目標(biāo)?？冃繕?biāo)也不是一成不變的，需要根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整。部門、個人的績效指標(biāo)和目標(biāo)的設(shè)定都必須能支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，而市場環(huán)境、技術(shù)發(fā)展等因素也必將影響企業(yè)的發(fā)展和管理，這就要求績效管理體系也隨之進(jìn)行調(diào)整，避免出現(xiàn)個人績效很高，而部門或公司的業(yè)績很差的現(xiàn)象。
二、 績效考核能實現(xiàn)對員工的有效激勵
（1）績效考核在正向激勵中的作用
員工業(yè)績好對企業(yè)貢獻(xiàn)大，通過有效的考核，在員工績效工資中予以體現(xiàn)，以充分體現(xiàn)勞有所得。例如在企業(yè)成立初期，我們快速形成期權(quán)激勵計劃，完成對核心高管和核心技術(shù)、運營人才的激勵，期權(quán)激勵計劃可以在公司團(tuán)隊搭建、核心業(yè)務(wù)能力提升上起到了有效的促進(jìn)和支持作用。在企業(yè)做大實現(xiàn)集團(tuán)化以后，可以實施分層激勵計劃，平臺實施集團(tuán)層面限制性股票激勵計劃，使核心骨干關(guān)注集團(tuán)發(fā)展，推動業(yè)績增長；下屬企業(yè)則根據(jù)各自經(jīng)營特點采取平臺跟投、核心員工持股激勵、虛擬股權(quán)激勵機制、超額利潤分享機制等不同激勵約束方式，充分激發(fā)了集團(tuán)各層級改革發(fā)展的動力和活力，但不論什么樣的激勵，首要因素是績效考核的達(dá)標(biāo)。
其中晉升是企業(yè)一種重要的正向激勵措施，一個人追求得越高，他就會發(fā)展得越快。員工績效考核成績符合公司職位晉升的考核標(biāo)準(zhǔn)時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)將員工從低一級的職位提升到新的更高的職務(wù)，同時賦予與新職務(wù)一致的責(zé)、權(quán)、利的過程可促使員工奮發(fā)有為向著更高的職業(yè)目標(biāo)發(fā)展。
近期，騰訊公司在績效兌現(xiàn)中施行的“升職不加薪”的舉措，卻引起了社會不小的熱議。具體來說，騰訊的新制度有三點：第一，把薪酬回顧的時間從過去的6月改為7月；第二，不再單獨針對職級普升做即時的薪酬調(diào)整；第三，相關(guān)調(diào)薪資源與年度薪酬回顧資源整合。薪酬回顧意思就是由領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合KPI考慮你的加薪或減薪，而不是大鍋飯普遍加薪。晉升是對個人的能力的認(rèn)可，并給更高的職責(zé)要求。但是呢？你這個人到底行不行，值不值得配得上更高的薪水，這個事情，晉升的時候公司是不確定的，只有晉升以后，年度績效考核，是騾子是馬拉出來溜溜了，公司才能判斷是不是要給你更多的錢。意味著升職的時候，你努力了一次。之后的一段時間你需要更加努力，不然的話，你就是頂著更高的職級和責(zé)任，拿著同樣的薪水。讓員工需要擔(dān)當(dāng)更多的責(zé)任，且在一定程度上讓員工心理壓力更大，升職帶來的喜悅感和榮譽感相對降低，反而升值后的焦慮有所增加。
（2）績效考核在負(fù)向激勵中的作用
按照科學(xué)有效的績效考核目標(biāo)，在員工充分認(rèn)可公司考核指標(biāo)前提下，如果員工做得不好，且在經(jīng)過公司輔導(dǎo)后依舊沒有改進(jìn)，可以通過有效的績效工資下浮，促進(jìn)員工想方設(shè)法提高績效。
三、 績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定
1. 績效考核具體內(nèi)容簡明易懂
公司制定一項制度或發(fā)布一個標(biāo)準(zhǔn)，首先應(yīng)該保證所有內(nèi)容的簡明易懂。當(dāng)員工對制度本身無法深入了解時就談不上能很好的施行?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)是針對所有員工的，因此其本身的語言描述要盡可能的簡明、扼要、易懂，并且不產(chǎn)生歧義。另外，由于每位員工都對制度有基于常識的認(rèn)識和理解，這些常識性的東西就不必在制度中面面俱到。
2. 可操作性要強
績效考核必須具有較強的可操作性，盡可能的簡化并梳理成標(biāo)準(zhǔn)流程，使考核執(zhí)行過程更加簡單明了，否則就失去了制度的管理價值。要想制度易于操作，最好在制度中明確一般的操作方法。另外，要寫明制度的原則，這樣便于對特殊情況進(jìn)行處理。
3. 績效考核內(nèi)容應(yīng)不斷迭代更新
在績效考核標(biāo)準(zhǔn)需要根據(jù)集團(tuán)發(fā)展不斷更新的，很難做到一次就制定得非常完善。隨著企業(yè)發(fā)展和管理的提升，要進(jìn)行考核標(biāo)準(zhǔn)的迭代升級，使其更加符合企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀。在考核執(zhí)行的過程中可能會因為考核標(biāo)準(zhǔn)本身的不完美而出現(xiàn)一些問題，但這些不應(yīng)該影響考核的公正執(zhí)行。比起績效考核的完善性，員工往往更加關(guān)心執(zhí)行的公正性，所以考核標(biāo)準(zhǔn)的制定者應(yīng)該更加關(guān)心執(zhí)行的公正性。
4. 績效考核的跟蹤落地
績效考核的執(zhí)行過程就是改變員工工作習(xí)慣的過程。管理者應(yīng)該很清楚地認(rèn)識到該制度的執(zhí)行會帶來哪些工作習(xí)慣的改變，這種改變員工是否可以接受，接受的程度是多少。根據(jù)具體情況，管理者必須采取一些輔助措施來加強對員工工作習(xí)慣的改造。比如在新制度執(zhí)行時，進(jìn)行制度培訓(xùn)或進(jìn)行抽查等。
某種意義上講，執(zhí)行是績效管理的理念、方法、技術(shù)以及激勵措施的兌現(xiàn)、改進(jìn)方案得以付諸實施的最重要環(huán)節(jié)。沒有執(zhí)行，將不會有績效管理的踐行。不少企業(yè)的高層管理者確實是“想”把“績效考核”做好，也系統(tǒng)地學(xué)習(xí)和運用了不少前沿的績效管理技術(shù)和工具。企業(yè)內(nèi)部績效管理系統(tǒng)的文件和制度都非常多，人力資源部門也是忙上忙下的，然而，實施效果常常是大失所望的！其根本原因在于企業(yè)對只注重了績效考核是對員工的考核，而忽略的績效考核跟本應(yīng)該是從企業(yè)發(fā)展方向中梳理出來，支撐企業(yè)發(fā)展的手段。從而，企業(yè)首先應(yīng)該根據(jù)發(fā)展?fàn)顩r確定自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，做好戰(zhàn)略規(guī)劃，進(jìn)而制定符合自身情況的績效激勵制度，且有相應(yīng)的保障措保證績效激勵制定的公平執(zhí)行。
