績(jī)效考核是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中的重要組成部分，在不同的行業(yè)、不同的企業(yè)、不同的發(fā)展階段，所構(gòu)建的績(jī)效體系和所選擇的考核方式不一樣。而無(wú)論選擇哪一種績(jī)效體系和考核方式，都離不開(kāi)績(jī)效考核指標(biāo)的制定?？?jī)效考核指標(biāo)是進(jìn)行績(jī)效考核的基本要素，而制定有效的績(jī)效考核指標(biāo)是績(jī)效考核取得成功的保證?？?jī)效指標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)過(guò)層層分解而成的，體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略并能促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施。也是連接企業(yè)戰(zhàn)略和員工個(gè)人績(jī)效的橋梁，員工通過(guò)績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)的完成來(lái)為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)服務(wù)，同時(shí)，績(jī)效指標(biāo)也是主管和員工溝通的工具。
戰(zhàn)略相關(guān)性原則：設(shè)計(jì)的績(jī)效指標(biāo)必須與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃有緊密聯(lián)系，圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)，反映出影響競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素，適合企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。具體來(lái)說(shuō)，首先，績(jī)效考核指標(biāo)體系應(yīng)該產(chǎn)生于戰(zhàn)略，并隨著戰(zhàn)略的變化而變化；其次，績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)該能夠?qū)?zhàn)略和目標(biāo)的影響因素進(jìn)行計(jì)量和評(píng)價(jià)，保證績(jī)效考核與戰(zhàn)略的相關(guān)性。
與財(cái)務(wù)相聯(lián)結(jié)原則：無(wú)論是顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，還是學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面的績(jī)效衡量指標(biāo)，其最終目的都是與財(cái)務(wù)目標(biāo)產(chǎn)生因果關(guān)系，為財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)。
關(guān)鍵性原則：企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)是在對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，但由于戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的是全面的體系，因此可能會(huì)分解出很多的績(jī)效指標(biāo)，由此構(gòu)成的指標(biāo)體系也會(huì)因涵蓋了過(guò)于廣泛的范圍而十分龐大。如果管理者不能夠很好地掌控這些要素，就會(huì)使企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施發(fā)生偏差。因此，管理者必須對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、流程和價(jià)值鏈進(jìn)行深入分析，最終確定關(guān)鍵性的績(jī)效指標(biāo)。
全面均衡原則：任何單一的指標(biāo)都不可能全面反映企業(yè)各方面的績(jī)效情況，也無(wú)法反映企業(yè)戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略實(shí)施的全部要求，因此必須綜合多種指標(biāo)，來(lái)全面衡量企業(yè)的績(jī)效情況，應(yīng)該做到財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合、內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)相結(jié)合。
SMART原則：SMART原則是制定目標(biāo)與指標(biāo)的黃金原則，具體包括以下五個(gè)方面的內(nèi)容。具體明確的（Specific），可測(cè)量的（Measurable），可達(dá)到的（Attainable），現(xiàn)實(shí)的（Realistic），有時(shí)限的（Time-bound）。
工作崗位分析：根據(jù)考核目的，對(duì)被考核對(duì)象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進(jìn)行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)、采取的工作方式等，初步確定績(jī)效考核的各項(xiàng)要素。
工作流程分析：績(jī)效考核指標(biāo)必須從流程中去把握。根據(jù)被考核對(duì)象在流程的扮演的角色、責(zé)任以及同上游、下游之間的關(guān)系，來(lái)確定其衡量工作的績(jī)效指標(biāo)。此外，如果流程存在問(wèn)題，還應(yīng)對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化或重組
績(jī)效特征分析：可以使用圖標(biāo)標(biāo)出各指標(biāo)要素的績(jī)效特征，按需要考核程度分檔，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核五檔對(duì)上述指標(biāo)要素進(jìn)行評(píng)估，然后根據(jù)少而精的原則按照不同的權(quán)重進(jìn)行選取。
理論驗(yàn)證：依據(jù)績(jī)效考核的基本原理與原則，對(duì)所設(shè)計(jì)的績(jī)效考核要素指標(biāo)進(jìn)行驗(yàn)證，保證其能有效可靠反映被考核對(duì)象的績(jī)效特征和考核目的要求。
要素調(diào)查：根據(jù)上述布驟所初步確定的要素，可以運(yùn)用多種靈活方法進(jìn)行要素調(diào)查，最后確定績(jī)效考核指標(biāo)體系。在進(jìn)行要素調(diào)查和指標(biāo)體系的確定時(shí)，往往將幾種方法結(jié)合起來(lái)使用，使指標(biāo)體系更加準(zhǔn)確、完善、可靠。
指標(biāo)修訂：指的是考核前修訂。通過(guò)專家調(diào)查法，將所確定的考核指標(biāo)提交領(lǐng)導(dǎo)、專家會(huì)議及咨詢顧問(wèn)，征求意見(jiàn)，修改、補(bǔ)充、完善績(jī)效考核指標(biāo)體系。
指標(biāo)調(diào)整：指的是考核后修訂。根據(jù)考核及考核結(jié)果應(yīng)用之后的效果等情況進(jìn)行修訂，使考核指標(biāo)體系更加理想和完善。
企業(yè)目標(biāo)分解法，是通過(guò)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)/戰(zhàn)略目標(biāo)，分析找出使企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，然后再圍繞這些關(guān)鍵因素來(lái)確定系統(tǒng)的需求并進(jìn)行規(guī)劃的一種方法。
影響企業(yè)成功的因素有很多，如果能找出其中的關(guān)鍵因素，并以這些關(guān)鍵因素為導(dǎo)向，設(shè)計(jì)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，就能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。將關(guān)鍵成功因素（KSF-Key Success Factor）法運(yùn)用到績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定當(dāng)中，其實(shí)就是基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃來(lái)進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)，是一種自上而下的設(shè)計(jì)方法。
如圖所示，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是提高市場(chǎng)份額，分解到部門(mén)就是提高銷量，再具體到銷售崗位，就形成了銷售人員的績(jī)效考核指標(biāo)。每個(gè)企業(yè)目標(biāo)可以分解為若干個(gè)關(guān)鍵成功要素（KSF-Key Success Factor），每個(gè)成功要素有可以開(kāi)發(fā)出若干個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)（KPI-Key Performance Indicator）。
一般來(lái)說(shuō)，KSF是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起決定作用的某個(gè)因素的定性描述，而KPI是對(duì)關(guān)鍵成功要素的定量描述。這兩個(gè)關(guān)鍵都是從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中分解出來(lái)的，引導(dǎo)并監(jiān)測(cè)具體的實(shí)現(xiàn)過(guò)程，控制企業(yè)目標(biāo)的執(zhí)行。
提煉一個(gè)崗位的指標(biāo)的時(shí)候，首先要找到這個(gè)崗位的職責(zé)。可以通過(guò)關(guān)系圖法來(lái)尋找。分為兩個(gè)步驟：
第一步，繪制出客戶關(guān)系圖。
客戶這個(gè)概念來(lái)源于ISO，ISO里邊把部門(mén)與部門(mén)之間，人與人之間都當(dāng)成客戶關(guān)系。比如要找一個(gè)營(yíng)銷部的秘書(shū)的關(guān)鍵職責(zé)，第一步是繪制出這個(gè)秘書(shū)的客戶關(guān)系圖，在關(guān)系圖上可以看到這個(gè)秘書(shū)有三個(gè)重要的客戶，他的經(jīng)理、他本部門(mén)的業(yè)務(wù)人員、財(cái)務(wù)部。通過(guò)企業(yè)的組織架構(gòu)，就會(huì)知道這個(gè)崗位的上下級(jí)關(guān)系以及左右的同級(jí)關(guān)系。我們?cè)谒伎伎蛻舻臅r(shí)候，從兩個(gè)維度思考：一個(gè)是他的內(nèi)部客戶是誰(shuí)，一個(gè)是他的外部客戶是誰(shuí)，而在內(nèi)部客戶里邊，我們又考慮他的上下級(jí)關(guān)系是誰(shuí)，他的左右關(guān)系是誰(shuí)。
第二步，要找到該崗位支撐其他崗位產(chǎn)生績(jī)效的增值的要素。
這里邊強(qiáng)調(diào)的是兩個(gè)字：增值。就是這個(gè)崗位可以讓別的崗位增值。比如這個(gè)秘書(shū)要給他的經(jīng)理做什么工作，可以幫助這個(gè)經(jīng)理增值。這個(gè)方法怎么找，可以用工作分析的原始方法：?jiǎn)柧碚{(diào)查法、訪談法、關(guān)鍵事件法，可以給這個(gè)經(jīng)理發(fā)幾個(gè)表格，他想讓這個(gè)秘書(shū)為他做哪些工作，也可以去訪談訪談這個(gè)經(jīng)理。還可以給這個(gè)秘書(shū)發(fā)表格，問(wèn)他日常工作都做什么，平常都給經(jīng)理干什么等等。這些增值的要素最終構(gòu)成了該崗位的績(jī)效考核指標(biāo)。
綜合平衡計(jì)分卡是績(jī)效管理的重要工具，它從4個(gè)層面來(lái)檢測(cè)企業(yè)業(yè)績(jī)：財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面。用綜合平衡計(jì)分卡來(lái)設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)在于：既考核了企業(yè)的產(chǎn)出情況，又評(píng)估了企業(yè)的未來(lái)發(fā)展?jié)摿?，同時(shí)又從客戶角度和內(nèi)部運(yùn)營(yíng)角度對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)情況有一個(gè)清晰的了解，將企業(yè)的短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)。運(yùn)用綜合平衡計(jì)分卡來(lái)設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)，也可以從4個(gè)方面入手。如表所示為某服裝公司綜合平衡計(jì)分卡法的運(yùn)用示例。
由表可以看出，運(yùn)用綜合平衡計(jì)分卡建立起來(lái)的企業(yè)KPI兼顧了對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)結(jié)果和運(yùn)營(yíng)過(guò)程的關(guān)注，分別從內(nèi)部與外部審視了企業(yè)想要達(dá)成目標(biāo)需要具備的條件。但是依據(jù)這種方法建立起來(lái)的KPI體系還需要進(jìn)行精細(xì)的篩選，才能與具體的工作崗位相聯(lián)系，正式運(yùn)用到績(jī)效考核當(dāng)中。
