華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司（簡(jiǎn)稱華潤(rùn)或華潤(rùn)集團(tuán)），創(chuàng)始于1938年，前身是中共為抗日戰(zhàn)爭(zhēng)在香港建立的地下交通站。1948年改組更名為華潤(rùn)公司，1983年，改組成立華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司，是國(guó)務(wù)院國(guó)資委直接監(jiān)管和領(lǐng)導(dǎo)的國(guó)有重點(diǎn)骨干企業(yè)之一，在資本市場(chǎng)擁有舉足輕重的引導(dǎo)者地位。公司業(yè)務(wù)涵蓋大消費(fèi)、綜合能源、城市建設(shè)運(yùn)營(yíng)、大健康、產(chǎn)業(yè)金融、科技及新興產(chǎn)業(yè)6大領(lǐng)域，下設(shè)25個(gè)業(yè)務(wù)單元，兩家直屬機(jī)構(gòu)，實(shí)體企業(yè)近2000家。2021年集團(tuán)總資產(chǎn)20471億元，營(yíng)業(yè)收入7692億元，利潤(rùn)總額810億元，凈利潤(rùn)601億元，截至2021年底，集團(tuán)業(yè)績(jī)考核連續(xù)15年、連續(xù)5個(gè)任期獲評(píng)A級(jí)。2021年《財(cái)富》雜志公布的全球500強(qiáng)排名中，華潤(rùn)集團(tuán)位列第69名。
圖 華潤(rùn)歷史發(fā)展階段
縱觀華潤(rùn)集團(tuán)的發(fā)展歷程，1938年至1983年華潤(rùn)分別在國(guó)家不同的發(fā)展時(shí)期承擔(dān)了“地下交通站”和新中國(guó)“第二外貿(mào)部”的特殊歷史使命。國(guó)家外貿(mào)體制改革之后，華潤(rùn)開啟了向自營(yíng)貿(mào)易和實(shí)業(yè)化轉(zhuǎn)型的探索之路，要由依賴行政保護(hù)的“代理貿(mào)易”向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為主的“自營(yíng)貿(mào)易”轉(zhuǎn)型，同時(shí)建立現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營(yíng)制度。在從國(guó)家外貿(mào)巨頭轉(zhuǎn)型多元化集團(tuán)的探索中，華潤(rùn)曾一度陷入無序多元化的管理困境：“有利潤(rùn)就做”的盲目實(shí)業(yè)化，各領(lǐng)域都呈現(xiàn)出不同程度的大而不強(qiáng)、專而不精；跨行業(yè)、跨地域、跨管理模式的投資，導(dǎo)致了集團(tuán)的組織能力與戰(zhàn)略資源被攤薄；集團(tuán)與下屬公司在戰(zhàn)略、投資、財(cái)務(wù)、人事等方面的權(quán)責(zé)不明，更擴(kuò)大了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。更為嚴(yán)重的是，這種集團(tuán)架構(gòu)上的紊亂伴隨著財(cái)務(wù)管控的弱化，發(fā)生了子公司的財(cái)務(wù)信息失真、投資和擔(dān)保失控、同類業(yè)務(wù)分散經(jīng)營(yíng)、二級(jí)公司違規(guī)炒股票、期貨給集團(tuán)造成巨大損失等問題。九十年代，通過激進(jìn)的投資和經(jīng)營(yíng)，華潤(rùn)已經(jīng)擁有了可觀的企業(yè)隊(duì)伍和資產(chǎn)規(guī)模，但就好似身負(fù)絕世內(nèi)力卻沒有武功心法，稍有不慎便會(huì)走火入魔。正如美國(guó)管理學(xué)家錢德勒在其著作《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》中提出了那個(gè)經(jīng)典的命題：“組織結(jié)構(gòu)應(yīng)服從于戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略將決定組織制度。” 華潤(rùn)亟需一套與多元化集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的管理體系，走出治理困境。
1999年以時(shí)任華潤(rùn)集團(tuán)董事長(zhǎng)的陳新華和總經(jīng)理寧高寧為首的管理團(tuán)隊(duì)提出了6S（system）管理框架。6S的初衷是打造財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，將原先在下屬公司手上的“資金使用權(quán)”全部回收集團(tuán)，從根本上堵死財(cái)務(wù)失控的風(fēng)險(xiǎn)。通過業(yè)務(wù)編碼體系幫助華潤(rùn)理順旗下所有業(yè)務(wù)，在此基礎(chǔ)上，華潤(rùn)提出了“集團(tuán)多元化，利潤(rùn)中心專業(yè)化”的整體戰(zhàn)略。將行業(yè)相對(duì)統(tǒng)一的業(yè)務(wù)單元設(shè)為利潤(rùn)中心，其責(zé)任是確定自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略, 并在集團(tuán)批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)行使經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。集團(tuán)負(fù)責(zé)利潤(rùn)中心的戰(zhàn)略制定、經(jīng)理人任免、財(cái)務(wù)政策、預(yù)算和評(píng)價(jià)考核、內(nèi)部資源協(xié)調(diào)、對(duì)外品牌推廣。強(qiáng)勢(shì)總部和靈活利潤(rùn)中心之間形成了控股權(quán)和管理權(quán)的分離。這套看似簡(jiǎn)單的制度背后，卻蘊(yùn)含著集團(tuán)與利潤(rùn)中心的集權(quán)與分權(quán)的平衡。從組織架構(gòu)上打破股權(quán)從屬關(guān)系，實(shí)行集團(tuán)和利潤(rùn)中心的扁平化管理，避免了公司冗長(zhǎng)層級(jí)消耗組織管理能力和戰(zhàn)略資源。
2000年，華潤(rùn)集團(tuán)在白洋淀華潤(rùn)管理培訓(xùn)學(xué)院召開了集團(tuán)歷史上首次高層培訓(xùn)，集團(tuán)的經(jīng)理人們用行動(dòng)學(xué)習(xí)的方式，在一次次的思維碰撞和群策群力中拉開了兩個(gè)“再造華潤(rùn)”戰(zhàn)略的序幕，在6S戰(zhàn)略管理模式的推進(jìn)中，把華潤(rùn)集團(tuán)送上了發(fā)展壯大的快車道。
經(jīng)過系列研討，確定了華潤(rùn)獨(dú)特的多元化發(fā)展模式：主營(yíng)業(yè)務(wù)逐步向資源掌控型和消費(fèi)終端型產(chǎn)業(yè)靠攏，形成“微笑曲線”的行業(yè)布局。
圖 華潤(rùn)集團(tuán)的業(yè)務(wù)布局
2001年10月集團(tuán)的戰(zhàn)略研討會(huì)上，時(shí)任華潤(rùn)集團(tuán)董事長(zhǎng)的陳新華確立了“立足香港，面向內(nèi)地”理念，明確了第一個(gè)再造華潤(rùn)的戰(zhàn)略目標(biāo)：從2002年到2005年，在內(nèi)地再造一個(gè)新華潤(rùn)，以2001年為基數(shù)，用5-7年時(shí)間，使華潤(rùn)總資產(chǎn)、營(yíng)業(yè)額、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)和凈利潤(rùn)翻一番。在第一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)全面實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，2006年集團(tuán)又提出了再造一個(gè)新華潤(rùn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，即從2006年到2009年 “以05年為基數(shù)，用6-8年時(shí)間再造一個(gè)新華潤(rùn)”的第二期戰(zhàn)略目標(biāo)，希望在“再造一個(gè)新華潤(rùn)”的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，不僅是業(yè)績(jī)指標(biāo)翻番，而且能將華潤(rùn)發(fā)展成為擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)代化企業(yè)，有自己一套卓越的企業(yè)管理制度。
在戰(zhàn)略推進(jìn)的過程中華潤(rùn)集團(tuán)逐步明確了發(fā)展的兩種主要模式：一是由總部以企業(yè)和策略投資為產(chǎn)品，通過收購(gòu)兼并和對(duì)業(yè)務(wù)組合的動(dòng)態(tài)調(diào)整，開展資本運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)資本增值；二是由戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心通過打造獨(dú)特的生意模式，開發(fā)產(chǎn)品和創(chuàng)新服務(wù)，塑造優(yōu)秀品牌，贏得市場(chǎng)領(lǐng)先，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。
6S戰(zhàn)略管理體系在實(shí)踐中不斷完善成熟，讓華潤(rùn)集團(tuán)從財(cái)務(wù)管控型企業(yè)真正進(jìn)化成戰(zhàn)略管控型企業(yè)。華潤(rùn)集團(tuán)也在這一時(shí)期收獲了巨大的成長(zhǎng)，2015年的營(yíng)業(yè)收入較2001年翻了16.8倍，EBIT翻了24倍。
華潤(rùn)集團(tuán)轉(zhuǎn)型的成功，是華潤(rùn)人的成功，更是戰(zhàn)略管理模式的成功。伴隨著華潤(rùn)集團(tuán)的成長(zhǎng)，6S戰(zhàn)略管理體系也成為華潤(rùn)的一張名片。而6S管理體系并非是一成不變的定法，傅育寧出任集團(tuán)董事長(zhǎng)后，為其注入了新的理念5M發(fā)展理念“做實(shí)，做強(qiáng)，做大，做好，做長(zhǎng)”。未來的管理變革已經(jīng)進(jìn)入深水區(qū)和無人區(qū)，前方的路需要自己一步一步闖出來，相信這家擁有84年歷史和42萬員工的企業(yè)，會(huì)帶著歸零再出發(fā)的勇氣和決心，在屬于自己的華潤(rùn)之路上越走越遠(yuǎn)。
劉小平
