越來越多的企業(yè)開始重視績效管理，通過績效管理實現(xiàn)組織的目標，同時提升組織能力和員工能力，并且可以使管理者能夠實時了解工作的過程與階段性成果，便于組織各種策略的及時調整，以便于能更好的完成組織戰(zhàn)略的實施，使企業(yè)獲得持久性發(fā)展。但是在績效管理體系的設計與實施過程中，如果無法結合企業(yè)的實際情況善用績效管理理論，很容易將績效管理流于形式，無法達到績效管理的初衷。成功的績效管理看似簡單，要真正落地出成效并不容易，而且績效考核工具那么多，到底該怎么選擇適合的考核工具呢？
360度評估-評估維度多元化
360度評估系統(tǒng)是一種多源性評估系統(tǒng)，主要適用于對管理人員的考核。可以從上下級、同事、客戶、個人等多維度對其進行評估。這些評估報告提供了對被考核人日常工作的360度反饋，避免了由管理人員的主觀印象左右考核結果帶來的各種潛在問題。同時，被考核者的優(yōu)勢和劣勢也可能在多個反饋報告中得到交叉印證，從而使判斷結果更客觀、更具有說服力。
MBO（目標管理）
管理大師彼得·德魯克（Peter F．Drucker）于1954年在其名著《管理實踐》中最先提出“目標管理”（MBO，Management By Objectives），認為在目標明確的條件下，人們能夠對自己負責。在確定組織目標后，通過一系列的設計和分解過程，將目標和責任落實到部門和個人，以便到最后督促組織目標實現(xiàn)和控制員工績效的過程。它與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點：（1）員工參與管理（2）以自我管理為中心（3）強調自我評價（4）重視成果。MBO理論涵蓋的目標制定、過程監(jiān)控、評價反饋、結果運用正是現(xiàn)代績效管理全流程的基礎。
平衡記分卡（BSC）-最具影響力的管理工具
羅伯特-卡普蘭和大衛(wèi)-諾頓兩人提出了平衡計分卡方法。平衡計分卡的目的是，打造一個全面的業(yè)績評價系統(tǒng)，幫助組織更好地挖掘問題，平衡短期行為和長期行為。平衡計分卡將績效分為財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度。其中，財務指標是組織追求的結果，其他三個維度的指標則是取得這種結果的動因。通過圍繞組織的戰(zhàn)略目標來制訂四個維度的績效指標，平衡計分卡既兼顧了績效的驅動因素，又使得組織在追求績效的同時，能兼顧為了未來成長而培養(yǎng)能力和獲得無形資產的過程。但是平衡計分卡也有一定的局限性，就是平衡計分卡必須是在組織已經明確確定了戰(zhàn)略后使用，第二個是平衡計分卡無法改進流程。類似于體育運動計分卡，平衡計分卡并不會告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做的怎么樣。
KPI（關鍵業(yè)績指標）目標管理+帕累托定律（80/20）-重視結果
是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標，明確各級部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。將戰(zhàn)略目標分解成小目標，再找出與小目標相關的流程，提煉出流程中的重要可量化指標來進行考核的方法。本質上，KPI是確保企業(yè)層面的目標能夠分解落實到每個員工、且能對每個員工的目標完成情況進行明確考核的工具。
但是KPI只能評價結果，無法展示導致結果的深層次原因，所以無法幫助現(xiàn)代組織進行準確的改進，并且過度追求指標的完成，也容易導致短視的行為。
OKR（目標與關鍵成果）+績效評估，目標與關鍵成果法。
從嚴格意義上來講，OKR并不是一種績效考核方法。它不是以考核為導向的，只是一個目標牽引工具。它的目的是幫助團隊聚焦在完成目標上，通過關注剩余目標來拉動團隊合作，并且采用制訂有挑戰(zhàn)性的目標、引導員工參與共創(chuàng)等手段激發(fā)員工的內在驅動力。OKR中對目標的設置、對進度的追蹤等，是績效考核的主要參考資料，而且OKR的設計理念，也充分滿足了多渠道激勵原則、授權原則、透明原則和持續(xù)改進原則等績效考核原則。
OKR是一個簡單而有效的系統(tǒng)，能夠將目標管理自上而下貫穿到基層。OKR中的O代表目標，即組織和個人所代表的價值；KR代表關鍵結果，即確認目標達成的標準。“目標”分為組織目標、部門目標、團隊目標和個人目標。下級在制定目標時，應該參考組織和上級的目標，使本級別的目標與上級目標和組織目標保持一致。所有目標最終都服務于組織的愿景和戰(zhàn)略?？傊艺J為對于OKR的使用，前提條件應該是員工本身對自己就有高要求，追求的是較高層次的需要滿足，否則在企業(yè)內很難執(zhí)行下去。
從績效考核工具本身的特性與企業(yè)的發(fā)展階段綜合考核，不同的組織發(fā)展階段應該選用不同的績效考核方法。
在企業(yè)的初創(chuàng)期，公司規(guī)模相對較小，業(yè)務量還沒有很大，此時主要以人治為主，管理比較粗放，采用垂直式管理方式，管理者對公司業(yè)務狀況、各項工作進度、員工狀況比較清楚，因此沒有必要推行績效考核。（如一些小公司）
在企業(yè)成長期，企業(yè)擴張速度加快，經營目標得以明確并形成清晰的戰(zhàn)略。這時圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，如何通過提高公司各部門工作效率保證目標實現(xiàn)的問題顯得非常必要且日益突出，績效考核就需要放到重要的位置上，建議采用目標管理法----通過目標的層層分解落實到人，使每位員工都能明確自己的績效目標并付諸實際行動，來達成企業(yè)整體戰(zhàn)略目標。
在企業(yè)成熟期發(fā)展速度減慢但各項業(yè)務成熟，外部市場穩(wěn)定，績效考核經過了完善過程進入成熟狀態(tài)，此時適用KPI關鍵績效指標法，將關鍵績效指標從日常工作中提煉出來，通過關鍵績效指標的達成拉升企業(yè)整體績效水平有效地促進企業(yè)發(fā)展。企業(yè)從成長期到成熟期整體業(yè)務量在不斷提升，但是也要不斷的發(fā)掘機會，分析內外部環(huán)境，不斷推出新的產品、進行新的研發(fā)，因此此時企業(yè)也應該加強內部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的激勵，對于負責新業(yè)務、新市場、新目標的團隊來說，OKR就比較適用，可以通過多種手段激勵員工的內在驅動力。
在企業(yè)的更生期 ，通過產品技術創(chuàng)新、人力資源整合，企業(yè)進入新一輪的成長期。此時，績效考核需要調整思路，創(chuàng)新績效考核方法，改進績效管理系統(tǒng)，適應企業(yè)變革。此時，僅需要利用績效考核的理念，根據(jù)企業(yè)的實際情況，創(chuàng)新應用各種績效考核方法。
企業(yè)內不同的職位層次都有不同的工作內容，承擔不同程度的責任，工作模式也具有不同的特征，因此也應該選擇不同的考核方式。
基層崗位。通常來說，基層的工作崗位工作內容相對簡單，模式基本固定，工作職責也比較清晰，因此績效標準也比較容易制定，比較適合采用MBO。
中層崗位：對于中層崗位，基本都是公司的骨干級員工，不但在專業(yè)知識領域有所建樹，還需要具有很強的協(xié)調、發(fā)現(xiàn)問題、制定決策等多方面能力，因此比較適合采用360度評估、MBO、KPI中的一種或對其進行結合使用。
高層崗位：對于公司的高層，對于他們的考核其實主要就是對于公司的整體性考核，他們對公司未來的發(fā)展起到決定性作用，他們本身也具備較強的自我驅動力與自我實現(xiàn)的高需求，比較適合于使用BSC和OKR。
不同的績效考核方法也需要不同的操作成本，員工的接收程度也不同
量化評價的考核方法的成本通常要高于定性評價的方法，但定性評價又會因為信息傳遞過程中的失真程度較大而增加管理運作成本和組織協(xié)作成本；
考核方法的選擇也需要根據(jù)員工的接收程度去考慮，如果選擇的績效考核工具對于員工的正向強化刺激較低的話，反而還不如不考核或者只選用最簡單的考核方法。
考核工具的選擇除了以上幾點外，還在一定程度上與組織的規(guī)模、組織能力、創(chuàng)新能力、管理體系、管理人員以及具體的績效考核目的都有關聯(lián)。
每種績效考核方法都有各自的優(yōu)缺點，不是任何績效考核方法都適用于每一個企業(yè)，也不是引入某種管理工具就可以代替正常的企業(yè)管理。企業(yè)應該根據(jù)自身的實際情況來選擇合適的績效考核方法，在實際推行過程中更要做到與企業(yè)的實際情況逐步適應。只有這樣，才能達到績效考核的目的，全面提高企業(yè)的績效水平，促進企業(yè)的健康發(fā)展。
