之所以擬定以上題目，是因?yàn)槲覍?duì)它的重要性的認(rèn)知，某種意義上講，戰(zhàn)略實(shí)施就是一個(gè)協(xié)同的過(guò)程，因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)該做的事已經(jīng)有了制度、流程和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，戰(zhàn)略是運(yùn)營(yíng)之外的提升、創(chuàng)新、突破，幾乎都是沒(méi)有成熟經(jīng)驗(yàn)和套路的，那就需要集智、集資、集力共同完成，協(xié)同不可避免，而且是主題詞。卡普蘭教授的戰(zhàn)略五部曲的第四冊(cè)也專門論述協(xié)同-《組織協(xié)同-運(yùn)用平衡記分卡創(chuàng)造企業(yè)合力》，結(jié)合書中的觀點(diǎn)，以及我的咨詢輔導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為有以下幾方面的協(xié)同需要重點(diǎn)關(guān)注。
一、內(nèi)部的組織協(xié)同
組織內(nèi)部首先是總部與業(yè)務(wù)單元的協(xié)同。在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，總部?jī)A向于發(fā)揮更大的價(jià)值，這是好事，但發(fā)揮價(jià)值如何做、做到什么程度就是一件比較難把握的事情。管得少、管得多、該管的不管、不該管的管了，特別在面對(duì)戰(zhàn)略當(dāng)中一些未知且不完全可控的事項(xiàng)，總部的管控度怎么樣才是合適的？我接觸的企業(yè)中，很多業(yè)務(wù)單元對(duì)總部的作用不認(rèn)可。對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，我的建議是總部需要對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略實(shí)施建立戰(zhàn)略實(shí)施管控體系，明確總部需要管理的內(nèi)容是什么，例如戰(zhàn)略規(guī)劃、解碼、復(fù)盤等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，例如戰(zhàn)略性項(xiàng)目，例如投資并購(gòu)，總之，從戰(zhàn)略的維度，把總部需要管控的事項(xiàng)和規(guī)則明確出來(lái)，那么不在管控清單里的事項(xiàng)，業(yè)務(wù)單元就是默認(rèn)被授權(quán)決策+實(shí)施的?？傮w上戰(zhàn)略管控要抓重點(diǎn)，因?yàn)樵诮?jīng)營(yíng)、運(yùn)營(yíng)層面，還有其他部門，如計(jì)劃部門、財(cái)務(wù)部門在協(xié)調(diào)。作為戰(zhàn)略部門，不能也不需要插手太多。
內(nèi)部的另外一個(gè)重要協(xié)同就是業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同，這種協(xié)同在產(chǎn)業(yè)鏈一體化公司中更為突出和重要。凡是發(fā)展為產(chǎn)業(yè)鏈一體化的公司，都是希望發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同價(jià)值，例如平衡產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)品、價(jià)格、物流等等，節(jié)約與外部公司的溝通商務(wù)成本，進(jìn)而更好、更快、更省地產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)。這是理想的一面，任何事都有另外一面，那如果產(chǎn)業(yè)鏈兄弟的產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)高質(zhì)差呢？那該怎么辦呢？我看到的這種情況可以講不比理想情況少，我稱之為“被動(dòng)協(xié)同”。業(yè)務(wù)單元往往沒(méi)有自主權(quán)，只能默默承受。我認(rèn)為，要想發(fā)揮好產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值沒(méi)錯(cuò)，但不能喪失市場(chǎng)化原則，企業(yè)延伸產(chǎn)業(yè)鏈，是因?yàn)檎J(rèn)為有能力、有資源可以做的更好，如果不能做的更好，不能把包袱和壓力甩給兄弟公司，短期內(nèi)培養(yǎng)是可以的，但不能變成長(zhǎng)期規(guī)則，那最終產(chǎn)業(yè)鏈公司都是受損的，能力會(huì)下降，最終受損的還是集團(tuán)公司，這也是我們常說(shuō)做產(chǎn)業(yè)鏈延伸需要非常慎重背后的原因。
二、戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)管理、人才管理的協(xié)同
在拉姆查蘭的暢銷著作《執(zhí)行》當(dāng)中，提到企業(yè)執(zhí)行的三個(gè)支柱就是戰(zhàn)略管理體系、運(yùn)營(yíng)管理體系和人才發(fā)展體系，這三個(gè)柱子不是獨(dú)立的，而是需要高度的協(xié)同才能共同服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
首先，就是戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)的協(xié)同。從本質(zhì)上，戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)是沖突的，運(yùn)營(yíng)是把重復(fù)做的工作越做越好、越做越精細(xì)，而戰(zhàn)略往往是“做點(diǎn)不同的事”、“沒(méi)事找事”，創(chuàng)新產(chǎn)品、開發(fā)市場(chǎng)、第二曲線、組織變革、數(shù)字化轉(zhuǎn)型等等，這就讓運(yùn)營(yíng)相關(guān)的部門很不喜歡和習(xí)慣。實(shí)際上我的觀察也是這樣，計(jì)劃、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、生產(chǎn)這些部門總是對(duì)戰(zhàn)略沒(méi)有好感，勉強(qiáng)配合。戰(zhàn)略部門、人力資源部門相對(duì)積極，因?yàn)樗麄兊睦泄ぷ鞑糠謨r(jià)值穩(wěn)定，需要做創(chuàng)新的事情體現(xiàn)價(jià)值。加強(qiáng)二者的協(xié)同，一是對(duì)對(duì)方工作性質(zhì)的尊重和理解，要換位思考，不能由己及彼，適當(dāng)?shù)脑拑蓚€(gè)部門的人可以做些輪崗；二是，界定戰(zhàn)略性項(xiàng)目和任務(wù)，使二者有個(gè)基本清晰的工作邊界，三是發(fā)揮計(jì)劃和預(yù)算的作用，從高度上，戰(zhàn)略引領(lǐng)一切，從實(shí)操上，還是要利用全面計(jì)劃和預(yù)算統(tǒng)籌所有的事和資源。
其次，是戰(zhàn)略與人才的協(xié)同。戰(zhàn)略是引領(lǐng)，人才是核心，很多企業(yè)家常常會(huì)這樣說(shuō)，那是因?yàn)槠髽I(yè)這方面總是不能夠很好地滿足和匹配。實(shí)際情況是戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)下發(fā)，核心的業(yè)務(wù)、創(chuàng)新的項(xiàng)目找不到合適的人，戰(zhàn)略得不到很好的協(xié)調(diào)推廣，人才短缺、人才滯后是常態(tài)。原因是什么呢？人才的確難找是客觀的，但為什么有的企業(yè)卻有人才儲(chǔ)備，還要適當(dāng)淘汰優(yōu)化呢？我認(rèn)為還是企業(yè)負(fù)責(zé)人的優(yōu)先級(jí)問(wèn)題，雖然口頭說(shuō)人才第一，但從工作安排的角度，能把人才工作放在第一位的少之又少，大部分企業(yè)家的思維還是構(gòu)建企業(yè)的股權(quán)、資本、戰(zhàn)略等頂層設(shè)計(jì)，這些想不清楚時(shí)他們不會(huì)考慮人的問(wèn)題，基本考慮清楚業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)需要招聘人時(shí)才告訴人力資源部門，但這時(shí)已經(jīng)是被動(dòng)的了，所以有效的做法其實(shí)不難，在考慮、設(shè)計(jì)這些頂層設(shè)計(jì)時(shí)，就同時(shí)考慮人才戰(zhàn)略，把人才戰(zhàn)略作為企業(yè)頂層設(shè)計(jì)的一部分同時(shí)考慮規(guī)劃，不需要第一，并重就好了。
三、戰(zhàn)略與員工和企業(yè)文化的協(xié)同
最后我們談一下戰(zhàn)略與員工和企業(yè)文化的協(xié)同。在卡普蘭的組織協(xié)同中，首先提到的就是員工的協(xié)同，簡(jiǎn)單來(lái)講就是“讓戰(zhàn)略成為每個(gè)人的工作”，領(lǐng)導(dǎo)者要激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)力，激發(fā)員工為一個(gè)為世界做出積極貢獻(xiàn)的企業(yè)工作，這點(diǎn)聽起來(lái)很虛，但實(shí)際上很實(shí)，一個(gè)員工如果都不為自己的組織驕傲，那又能干出什么突出的業(yè)績(jī)呢？提高全員對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)知具體怎么來(lái)做呢？第一是在員工中溝通企業(yè)的愿景、使命和戰(zhàn)略，可以利用戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡做溝通；通過(guò)主管與員工溝通每個(gè)人的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，使其知道他們的工作與戰(zhàn)略的鏈接點(diǎn)，并且?guī)退麄円?guī)劃完成目標(biāo)所需要的知識(shí)、技能和行為。
為什么把員工的協(xié)同和文化的協(xié)同放在一起談，是因?yàn)槠髽I(yè)文化就是員工的認(rèn)知以及基于認(rèn)知體現(xiàn)出來(lái)的行為。企業(yè)文化“知和行”的要素都是通過(guò)員工表達(dá)和生效的。企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化的關(guān)系是：文化要服務(wù)于戰(zhàn)略，又在潛移默化引導(dǎo)和影響戰(zhàn)略。文化要服務(wù)于戰(zhàn)略比較好理解，我們通過(guò)企業(yè)文化相關(guān)的工作，使認(rèn)知上深入理解戰(zhàn)略，樹立與戰(zhàn)略匹配一致的核心價(jià)值觀，如戰(zhàn)略是較為激進(jìn)的，那么進(jìn)取、創(chuàng)新、開拓、結(jié)果導(dǎo)向這些價(jià)值觀比較匹配；如果戰(zhàn)略是穩(wěn)健安全的，那么品質(zhì)、安全、務(wù)實(shí)等價(jià)值觀就相對(duì)匹配。然后基于這些價(jià)值觀逐步培養(yǎng)、引導(dǎo)員工的行為習(xí)慣。這樣，大家做起事來(lái)就比較“順心”，“順心”也就是意味著“要我做的事”和“我想做的事”是吻合的。然而，為什么又說(shuō)企業(yè)文化又是在引導(dǎo)和影響戰(zhàn)略呢？大家可以想一下，戰(zhàn)略從哪里來(lái)，如何來(lái)的，就可以理解了。戰(zhàn)略是一種打法、策略和路徑，主要是核心團(tuán)隊(duì)想法的集萃，那么核心團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知、思維模式和價(jià)值觀就從底層影響著戰(zhàn)略。試想，一群求穩(wěn)、求安全的人會(huì)做出很積極拓展的戰(zhàn)略嗎？相反，一群積極進(jìn)取、喜歡顛覆、喜歡創(chuàng)新的人做出的戰(zhàn)略會(huì)是四平八穩(wěn)嗎？所以，有一位老師曾說(shuō)過(guò)，企業(yè)文化是一切事物的土壤和根基，包括戰(zhàn)略及其它管理事項(xiàng)，我認(rèn)為也是有道理的?？傊?，企業(yè)文化與戰(zhàn)略的關(guān)系就是一致性、且文化要保持適度超前，做好的話，就像順風(fēng)而行可以使我們的戰(zhàn)略實(shí)施順利一些；做不好，就成了逆風(fēng)，使戰(zhàn)略實(shí)施的風(fēng)阻很大，舉步維艱。
四、企業(yè)與生態(tài)伙伴的協(xié)同
當(dāng)前公司的發(fā)展幾乎沒(méi)有單打獨(dú)斗的，都會(huì)在產(chǎn)業(yè)鏈和生態(tài)中進(jìn)行協(xié)同。如果是做產(chǎn)品的公司，那么產(chǎn)業(yè)鏈上下游伙伴非常重要，如果是平臺(tái)生態(tài)型公司，那生態(tài)伙伴已經(jīng)構(gòu)成了商業(yè)模式的一部分，例如騎手從身份上來(lái)，不屬于外賣平臺(tái)公司的雇員，是“交付生態(tài)伙伴”，那騎手對(duì)于這類公司的重要性就不用多說(shuō)了。當(dāng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生非連續(xù)的變化、跨界融合成為主旋律時(shí)，生態(tài)發(fā)展和互生共贏顯得更為重要。做to B服務(wù)，有效管理合作伙伴，與合作伙伴齊頭并進(jìn)非常關(guān)鍵?，F(xiàn)在，大型公司幾乎都在談平臺(tái)化發(fā)展、生態(tài)化運(yùn)營(yíng)，而中小公司也非常愿意被“生態(tài)化”，畢竟大樹底下好乘涼，雙方的意愿和積極性都不錯(cuò)，那從戰(zhàn)略的角度，生態(tài)伙伴的協(xié)同有什么問(wèn)題或挑戰(zhàn)嗎？有什么特別需要關(guān)注的地方？
首先，要構(gòu)建一個(gè)生態(tài)伙伴全周期的管理體系。合作伙伴引入后管理能力跟不上，項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中掉鏈子，派單的總是那幾位老司機(jī)，合作伙伴的實(shí)施情況是個(gè)黑盒，客戶對(duì)合作伙伴的表現(xiàn)不滿意……現(xiàn)實(shí)的情況就是，我們有可能高舉旗幟招募了一幫同盟者，結(jié)果要么爛泥扶不上墻，要么留不住優(yōu)秀的伙伴，最終遭殃的還是目標(biāo)客戶。所以，我們需要建立一個(gè)整體的視圖，在這個(gè)視圖下雙方再不斷地去磨合。從項(xiàng)目過(guò)程中的每個(gè)問(wèn)題“點(diǎn)”，看到一個(gè)“體”，去把握生態(tài)合作伙伴的管理框架體系，結(jié)合銷售生命全周期布局的服務(wù)流程和知識(shí)管理體系，用更集中優(yōu)化的資源來(lái)支持更廣泛的前線合作伙伴。讓我們的產(chǎn)品服務(wù)和商業(yè)方案逐漸發(fā)揮杠桿特性，撬動(dòng)更多業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的同盟，博取更多金主的青睞。
圖 生態(tài)合作伙伴的管理體系（引自博主“健壯的大姐姐”）
其次，建立強(qiáng)大而成功的技術(shù)生態(tài)，不僅需要技術(shù)側(cè)有互補(bǔ)的能力，也需要伙伴之間有共同的價(jià)值觀。比如，都很重視共同成長(zhǎng)和學(xué)習(xí)的文化。在生態(tài)構(gòu)建中，如何打造一種成功的文化呢？應(yīng)該把客戶旅程作為所有事情的核心。以客戶為中心，而不是只注重銷售、增長(zhǎng)或其他有競(jìng)爭(zhēng)力的指標(biāo)，以開放的心態(tài)與在某方面比你優(yōu)秀的企業(yè)合作，才能保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)槭聦?shí)是，客戶并不關(guān)心誰(shuí)和你一起工作，他們關(guān)心的是如何把事情搞定。例如，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個(gè)巨大且復(fù)雜的系統(tǒng)工程，是一個(gè)持續(xù)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。任何一家單一的企業(yè)，都不可能獨(dú)自完成所有的工作。如果你想長(zhǎng)期堅(jiān)持下去，那就去找那些與你擁有相同價(jià)值觀，且擁有你所不具備的能力的伙伴，并與他們合作。
以上組織內(nèi)部談到了總部與業(yè)務(wù)單元之間、業(yè)務(wù)單元互相之間，談到了戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)、與人才的協(xié)同，談到了戰(zhàn)略與員工、與企業(yè)文化的協(xié)同，組織外部與產(chǎn)業(yè)鏈伙伴、生態(tài)伙伴的協(xié)同，所有這些協(xié)同都不是規(guī)定動(dòng)作，但往往比規(guī)定動(dòng)作更能影響戰(zhàn)略的成敗，也非?？简?yàn)戰(zhàn)略管理者的全面能力，每個(gè)戰(zhàn)略管理者都需要不斷總結(jié)適合自身企業(yè)的方法，總結(jié)自己的有效經(jīng)驗(yàn)，使戰(zhàn)略實(shí)施工作取得成效。
元道咨詢董事總經(jīng)理
宋建斌
于2022年5月9日
