政企銷售面向的客戶不像個人消費者那樣數(shù)量眾多。由于客戶數(shù)量有限，其可選擇和更換的銷售機會不多。對于客戶數(shù)量屈指可數(shù)（政府客戶、核電廠、汽車主機廠等）、銷售周期較長的行業(yè)，尤其是正在或即將面臨充分競爭的商業(yè)實體，更加需要謹慎應(yīng)對每一個銷售環(huán)節(jié)，確保銷售過程的高質(zhì)量推進。然而在政企銷售領(lǐng)域中，我們發(fā)現(xiàn)很多共性問題在不同的企業(yè)重復(fù)上演著。基于此，我們總結(jié)了政企銷售的九大問題和解決要點。
1) 跨部門的人員基于本位“績效目標”看待協(xié)作
如果銷售需要完成的績效只有銷售額，或銷售人員的提成絕大部分取決于合同額，這樣的績效牽引好在簡單，但可能導(dǎo)致銷售不顧及項目利潤或收益，在交付團隊無法完成的前提下簽單。
打造“風(fēng)險共擔(dān)、利益共享”的激勵機制，使得需要緊密協(xié)同的團隊理解線索到回款整體“目標體系”，并理解自己的角色在其中的位置，會更加利于跨團隊協(xié)同。
2）企業(yè)往往認為拿單僅僅是銷售人員的事情，很多企業(yè)希望通過招聘到關(guān)系資源豐富，八面玲瓏的BD來推動銷售，有些企業(yè)在對銷售沒有賦能和支持的前提下，看BD半年沒有業(yè)績就把銷售直接開掉了。
然而拿單是企業(yè)的組織行為，企業(yè)需要構(gòu)建市場營銷、高層領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員，交付團隊、甚至質(zhì)量管理人員的協(xié)同機制，早期介入客戶，共同激活客戶需求，匹配適合的解決方案，贏得客戶認可。
3）企業(yè)對 “資源”的費用控制觀念不足導(dǎo)致資源浪費或閑置
對大多數(shù)企業(yè)而言，“有限的資源”是其運作的現(xiàn)實前提。然而，銷售人員往往希望能夠盡******程度地滿足客戶要求，那些協(xié)同技巧略高的銷售更能夠頻繁獲得資深售前或研發(fā)資源介入。
過早或過于頻繁地卷入研發(fā)團隊、資深售前人員，又會牽制這些資源。當研發(fā)人員被牽制，就難以抽出手去研究新的產(chǎn)品，繼而，又會被銷售抱怨產(chǎn)品不夠前瞻。
在資源有限的前提下，企業(yè)需要把好鋼用在刀刃上，對項目分級，建立適當?shù)馁Y源匹配規(guī)則，有節(jié)制的使用資源并達成銷售目標。
4）各崗位人員的配備和發(fā)展
就像建立一座橋，如果每個橋墩都有這樣或那樣的問題，那么即便用路面把他們連通起來，也很難支撐未來的車水馬龍。人才梯隊的搭建可以用來平衡團隊的整體能力和成本。企業(yè)需要將人才梯隊和輕重緩急各有不同的項目加以匹配，對這些人員賦能，使其能夠借助“組織能力”實現(xiàn)小馬拉大車。通過規(guī)范模板來指導(dǎo)其思考過程，提供知識庫使得員工可以在需要時參考到企業(yè)特有知識，這有助于員工在組織能力加持下更上一層樓。
5）跨技能崗位或團隊缺少活動勾稽和協(xié)同方法
在銷售非標解決方案的企業(yè)中，不少活動仍在依靠銷售人員“呼喚炮火”，由于項目規(guī)劃、發(fā)貨準備活動的提前量不足，并行不充分，導(dǎo)致在一定時間上平添了后端壓力，或?qū)е潞贤募s周期過長。政企銷售需要加強前端銷售、售前團隊與后續(xù)交付、研發(fā)團隊的協(xié)同和流程互鎖。
對于市場上有的需求，需要銷售團隊將前瞻性需求帶回給研發(fā)，這些需求也需要經(jīng)過恰當?shù)脑u估和跟進。
6）用于財務(wù)測算的成本、費用結(jié)構(gòu)不完整
生產(chǎn)和銷售規(guī)模化產(chǎn)品的企業(yè)，由于制造業(yè)的精益特性，往往成本和費用計算的更為清晰。提供復(fù)雜解決方案的企業(yè)，其成本和費用結(jié)構(gòu)相對靈活，需要尤其注意用于交付產(chǎn)品的人工成本、外委成本、企業(yè)的間接費用分攤是否被納入到了項目中。確保項目成本或費用的結(jié)構(gòu)完整，才能更有效的監(jiān)控和控制與其相關(guān)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，確保項目收益能直觀體現(xiàn)企業(yè)收益，避免每個項目看起來都賺錢，但企業(yè)不賺錢。
7）組織結(jié)構(gòu)在市場響應(yīng)和集中賦能兩方面的平衡不足
在我們的過往咨詢案例中，我們經(jīng)常會遇到的“XX團隊”放在哪里的問題。這些包括但不限于：交付采取多區(qū)域交付中心，還是放一線；售前放總部還是一線，售前歸銷售管，還是歸交付或研發(fā)，誰來對售前完成持續(xù)賦能，避免“吃老本”；是否要把法務(wù)團隊炮火前移；是否需要專業(yè)的“投標團隊”，專門撰寫投標材料；各產(chǎn)品線是否要有自己專業(yè)的銷售組織，還是把銷售區(qū)域化，產(chǎn)品線與區(qū)域多對多匹配；銷售“大區(qū)制”，還是“省區(qū)制”，還是“行業(yè)化”….
對此，各行業(yè)有其特色，企業(yè)要根據(jù)自身規(guī)模、當前業(yè)務(wù)矛盾、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和特性、團隊文化來建設(shè)自己的組織。組織是演進的，無法完全摒棄歷史沿革，無法被簡單模仿或設(shè)計。盡管如此，我們?nèi)钥梢蕴岢鰩讉€組織設(shè)計的參考要點。
l 銷售要盡量貼近“前線”。如非業(yè)務(wù)過于專業(yè)化、孵化周期過長且尚處于業(yè)務(wù)早期，通常采取區(qū)域化，否則可考慮垂直的事業(yè)部劃分；一個組織中針對業(yè)務(wù)組合，可以既存在區(qū)域型銷售，又采取垂直事業(yè)部來推進銷售。
l 對重要客戶采取客戶經(jīng)理制，有利于客戶的長期關(guān)系維護；非重要客戶可由行業(yè)經(jīng)理或區(qū)域經(jīng)理來維護。
l 盡量避免年輕員工單兵作戰(zhàn)，一個銷售區(qū)域如僅有1~2人，則會導(dǎo)致缺少集體歸屬感，缺少組織壓力，缺少員工個人培養(yǎng)和職業(yè)發(fā)展。
l 銷售除了管理商務(wù)關(guān)系外，要對企業(yè)產(chǎn)品具備最新的了解，能夠支持簡單解決方案的擬定和演示；
l 除非公司已經(jīng)上規(guī)模，否則可盡量由具備一定商務(wù)溝通技巧的交付人員承擔(dān)售前職責(zé)，以此加強人才復(fù)用；
l 如果安排售前，則需要特別考慮售前人員的知識更新或賦能。通常企業(yè)應(yīng)存在中央售前團隊（或冠以他名）來收集和論證新的行業(yè)或場景案例，對廣大一線進行賦能。
l 交付人員緊貼銷售區(qū)域進行劃分可能導(dǎo)致資源板結(jié)，閑時項目資源難以向其他區(qū)域完成動態(tài)配置。企業(yè)可考慮根據(jù)實際情況集中交付中心，或設(shè)置有限幾個交付中心，并配備彈性交付資源，如戰(zhàn)略外包團隊，經(jīng)培訓(xùn)的外包資源等。
8）產(chǎn)品型公司向解決方案型公司轉(zhuǎn)型時帶來的各方面不適
由于企業(yè)業(yè)務(wù)擴張的需要，有些原來是以銷售軟硬件產(chǎn)品為主業(yè)的公司轉(zhuǎn)向了面向B端客戶提供解決方案。其中部分公司尚未來得及構(gòu)建用于銷售和交付解決方案的流程，銷售則習(xí)慣性地按照銷售產(chǎn)品來拉動團隊，一個人即負責(zé)賣貨，又負責(zé)采購到貨，又需要調(diào)度不同技能的交付人員上門執(zhí)行項目，前前后后忙個不停。這種做法既分散了銷售的精力，又讓大家僅僅專注于完成自己被告知的任務(wù)，沒有被及時告知項目的狀態(tài)和進度，無法像“團隊”一樣工作，缺少工作的“意義感”。
這些企業(yè)需要盡快建立復(fù)雜解決方案的包含客戶規(guī)劃、銷售、合同履行在內(nèi)的線索到回款流程，以可復(fù)制的、能夠支持高質(zhì)量銷售和交付的方法來充實組織能力。
9）小型公司向大型公司轉(zhuǎn)變時的管理不適
小型公司進行銷售復(fù)盤時，往往一個商機接一個商機地逐一回顧，當企業(yè)不斷變大，銷售區(qū)域不斷分化，這種“過單子”的方法可能會讓一個公司每周花掉一天天的時間，甚至熬夜對單。大型公司對銷售的復(fù)盤，需要有效的引入各類報表，來衡量潛在商機或商機的數(shù)量、預(yù)簽金額與目標的差距、商機的各環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)化情況，簽約額與目標的差距，銷售過程和不同區(qū)域的瓶頸，在“大面”清晰的前提下，再對問題領(lǐng)域展開，逐個深入。
此外，銷售到交付、回款領(lǐng)域中數(shù)字化或信息系統(tǒng)的層面可能也存在問題。根據(jù)TOGAF（The Open Group Architecture Framework，企業(yè)架構(gòu)標準）方法論，企業(yè)宜先聚焦解決業(yè)務(wù)問題，再厘清數(shù)字化的支撐手段和差距。
以上九大問題可通過推進“線索到回款流程”優(yōu)化及建設(shè)相應(yīng)的配套機制解決，進而推動企業(yè)業(yè)績提升。
